第七章企业文化冲突与变革.ppt

* * 2、科特提出的变革步骤 2.1、建立迫切感 检查市场与竞争对手，研究并讨论危机，潜在的危机，或主要的机会 2.2 鼓励团队合作 形成一个有力的领导集体，使得这个集体组成一个具有相当权利的团队以带领变革走向成功? * * 2.3 建立愿景 建立愿景以愿景帮助领导推进变革，发展可以达成该愿景的策略。 2.4 传递愿景 以各种可能方法传递愿景与策略，通过领导集体的示范作用，引导组织内部新的行为模式?。 2.5 激励他人依愿景行事 * * 排除变革的阻碍，改变严重破坏愿景的系统或结构，鼓励尝试承担风险、以及建立新的理念、开展新活动与作业。 2.6 计划并建立近期的成功 筹划可见绩效的变革方案，采用有效的变革方法，奖励参与变革的员工与团队。 * * 企业文化的冲突与变革 * * 广州标致公司的解体看文化冲突 广州标致是由广州汽车制造厂和法国标致汽车公司等合资经营的汽车生产企业。成立于1985年，于1997年10月解体。 广州标致的经营失败，除了中法双方在一些重大问题上的分歧外，主要原因是未能解决好文化的差异和冲突。 * * 合作之初，公司从总经理、部门经理到技术监督等管理负责人几乎都是法方人员，他们采用生硬的强制方式推行全套的法国式管理，与中国的传统观念和文化格格不入。 * * 企业文化冲突的具体体现 双方具有不同的目标期望 法方是在短期内获得高额利润，中方则是通过合作带动汽车工业乃至整个地区的经济发展。 行为方式上的冲突 外方人员做事直率而中方人员做事含蓄。法方管理人员敢于表达自己的意见，对不满意的地方直接了当的指出来，而中方人员很少直接发表意见，这使得在实际运作中表现出法方人员占主导地位，共同管理成为一句空话。 * * 思想理念上的冲突 有些外方管理者坚持以自我为中心的观点来对待中方员工，使得中方员工产生怨恨，使得他们不能有效地管理企业。法方管理人员很多时候都是坚持以原有的管理方法和固定模式处理问题，是中方的管理人员产生逆反心理，引起了很大的矛盾和冲突。 * * 人力资源管理上的冲突 主要表现在法方将解雇员工作为解决问题的一种手段，鼓励员工积极参与管理的力度不够，不够关心员工的个人、家庭问题等，其直接结果是导致了公司的员工凝聚力不够。 * * 四川吉峰农机与长城公司的企业并购文化冲突 一、案例背景介绍 四川吉峰农机始创于1994年，2008年完成股份制改造。公司主要从事国内外名优农机产品的引进推广、品牌代理、特许经营、农村机电专业市场开发，已形成传统农业装备、载货汽车、农用中小型工程机械、通用机电产品等四大骨干业务体系。其销售网络覆盖了四川、重庆、江苏、辽宁、浙江、吉林、湖南、广东等10多个省、市、区。 被并购的长城公司成立于1993年，公司主要的经营业务从零部件的销售，到现在整机销售、维修服务、配件供应、二手机交易、租赁及再制造等领域。 随着我国农村结构的调整和劳动力成本的上升，用小型机械代替手工劳动是未来发展的趋势，为了更好地发展大农机的概念吉峰农机进行了这种跨行业的资本运作，在2010年并购了长城公司。 * * 两家公司原来老板的领导风格和企业规模差异较大，在吉峰农机并购长城企业后，被并购企业存在感知的文化差异较为明显，存在着明显的文化冲突。其主要表现在以下几点： （1）人员结构不合理。 由于新公司业务的高速发展，需要引进大批新员工，但学历都偏低、年龄太年轻，这不利于新公司的企业文化的相互融合。 （2）公司人员流失率过高。 公司2010年的离职率达到了26％ ，说明公司整体人员的稳定性较弱，公司吸引人才的政策和力度还不够，员工对新公司的企业文化认可度较低。 （3）制度流程不清晰。 公司很多的规章仅限于口头约束或大众惯例，未能形成有影响力的文化氛围，不能够有效地去规范员工的纪律、言行以及指导员工的工作。 （4）员工的技能培训不够。 公司和厂家对员工的培训不够系统，销售精英的经验分享还不到位，导致员工成长缓慢。 （5）企业文化建设较弱。 新公司发展至今，在文化的建设上比较薄弱，也许在员工的潜移默化中已经表现出文化的一些方面，但没有得到沉淀和梳理。 * * 一、企业文化的冲突 企业文化冲突的内涵和表现 企业文化冲突的类型 企业文化冲突的形成及后果 * * 企业文化冲突的内涵和表现 * * 企业文化冲突的表现 * * 企业文化冲突的类型 * * 企业文化冲突的类型 * * 企业文化冲突的类型 * * 企业文化冲突的形成及管理 * * 企业文化冲突的过程 * * 企业文化冲突的后果 * * 企业文化的变革 一、企业文化变革及变革类型 二、企业文化变革过程与管理 * * 一、企业文化变革与变革类型 1、推动企业文化变革的外部力量 哈默和钱皮认为有三种力量驱使企业文化变革: 他