董事会与管理阶层的关系.ppt

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董事会与管理阶层的关系

第九章 董事會與管理階層的關係 本章大綱 9.1 董事會的治理模式 9.2 董事會該如何執行其功能 9.3 策略規劃與執行 9.4 尋找持久性競爭優勢 9.5 策略的多變本質 多角化與分權 從一而終的壓力 新經濟 美國企業主流目前的策略問題 9.6 靠收購與裁撤重組組織 9.7 善盡監督之責 9.8 董事會應該何時及如何介入? 9.1 董事會的治理模式 9.1 董事會的治理模式-1 董事會要選擇執行長,並把經營公司的責任交到他手上,所以雙方會形成一段可望有所助益但複雜的關係。在這層關係中,董事會的角色是要先了解並核准執行長的策略與計畫,然後監控這些計畫的執行過程,並定期評估結果。 最後,董事會必須決定它要不要、什麼時候,以及該如何插手。董事會如何扮演好自己的角色可說是董事會和管理階層良好關係與最終企業成功的重要因素。 9.1 董事會的治理模式-2 董事會可能一次見面只有一、兩天,一年見面6到8次。董事通常會在開會前收到一份和會議有關係的資料。這份資料包括最近的營運成果、對未來可能績效的預測、對一些策略問題的描述,也許還有管理階層需要董事會核准的一些提案內容。這些資料的品質和管理階層在會議上的簡報是董事會掌握情況的基礎。 假如董事對於手邊的訊息覺得不滿意,他們可以透過其他的方式了解情況,像是不依靠執行長而自行研究。不過到頭來,董事會還是要靠管理階層才能確切地、及時地了解公司的正常營運狀況。 9.1 董事會的治理模式-3 董事的首要之務就是對執行長保持獨立。董事如果要保持獨立,就不可以為執行長或公司提供法律或諮詢服務,因為這會使董事無法客觀地任用並評估執行長的績效。同樣地,董事也不應該讓本身和執行長的私人交情妨礙自己行使職權。 董事和執行長保持獨立並非意味讓雙方產生敵對的關係,相反地,雙方必須建立與發展有效的溝通與合作方式,並靠互相尊重形成同心協力的合夥關係。 9.1 董事會的治理模式-4 為了善盡本身的職責,董事會必須擁有可行的治理模式。這個模式應該著眼於建立與維持一個制訂與管理公司政策的有效程序。 9.1 董事會的治理模式-5 9.1 董事會的治理模式-6 董事會在制訂與實行這樣或類似的治理模式時,應該能夠和執行長建立有益的合夥關係。董事們不妨想想,替公司找一位高明的執行長有多重要。適合這個位子的人會設法解決可能存在的問題,並試圖以現有的方法改善。 但要是找錯了人,他很可能會為公司與董事會製造新的問題。實務案例 9-1 詳細描述了某大公司是如何花五年多的時間重組並得到理想的結果,而這一切都反映在公司的財務報表中。 實務案例9-1 成功的公司策略重組:以百事可樂公司為例 問題 百事可樂(PepsiCo)這家大型的消費商品公司必須做到徹底重組,才能在要求更加專精的競爭環境裡繼續成長與獲利。在這種情況下,管理階層必須認清現有的機會與需要,並提出可行的解決之道。 在這個過程中,高層主管必須把問題與建議告訴董事會;董事會則必須在實施任何新的作法前先去了解問題或機會、擔任管理階層的顧問,並核准他們的建議。 實務案例9-1 成功的公司策略重組:以百事可樂公司為例 情況 百事可樂在業界占有穩固的地位,並在三年的努力重組後改以速食與飲料為重點。該公司在三個主要的產品領域內占有首屈一指的市場地位,包括鹹味零嘴(全球第一)、飲料(全球第二)和名牌果汁(全球第一)。此外,百事可樂的品牌知名度更是領導世界,它的 15 個品牌每年可以分別帶來 5 億美元的收入,而且其中有 11 個品牌所帶來的收入都超過了 10 億美元。這些令人印象深刻的產品組合並透過強大的經銷網使銷售量節節高升。 這家公司的大幅重組始於 1996 年,當時管理階層發現它的餐廳業和其他事業缺乏策略上的配合。管理階層建議劃分出必勝客披薩、塔可貝爾速食連鎖店、肯德基、百事可樂食品公司,並把其他幾項非核心的美國餐廳事業結合成百勝全球餐飲集團,而董事會也悉數同意。 實務案例9-1 成功的公司策略重組:以百事可樂公司為例 實務案例9-1 成功的公司策略重組:以百事可樂公司為例 董事會和執行長的行動成果 透過收購與劃分重組公司的策略行動,以 5 年多的時間大幅改善了公司的財務狀況。 百事可樂在 2001 年 5 月 2 日宣布,史提芬?雷納蒙(Steven S. Reinemund)被任命為董事長暨執行長,英德拉?努伊(Indra Nooyi)則被任命為總裁。在 1998 到 2001 年間,董事會任命了 5 位新董事。其中 3 位是其他公司的執行長,1 位是美國一家數一數二大公司的子公司總裁,另外 1 位則是百事可樂的總裁。 新的策略措施包括改以方便的飲料和零嘴為主力、完成桂格燕麥公司的合併、善用現行四通八達的經銷通路,以及使品牌組合在鎖定的市場區塊上保持平衡。

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