某某集团集团战略发展规划报告（可编辑）.docVIP

1 * 1 * 1 * 1 * 1 * 1 * 1 * * 同时，安粮在集团战略的基础上，针对各个战略业务单元需要更加明确与细致的划分资源投入 集团层面 业务层面 使命 愿景 集团战略目标 集 团 战 略 业务组合 核心能力 资源匹配 业 务 单 元 战 略 业务单元战略重点 产品 客户 盈利模式 目标 业务组合: 已经确定 核心竞争力：在发展中培养 资源匹配 使命愿景 战略目标 集团战略重点 一、战略管理平台之――战略决策体系（2/3） * 安粮集团战略决策体系中资源投入重点 战略方针 资源投入 集团战略 贸易物流 房地产业务 产融结合，多元化发展 基于现状，稳步发展 资源倾斜，具体业务有进有退 稳健发展，保持每年适量的土地储备 重点进攻，将其发展成支柱业务 金融业务 其他机会型新业务 资源整合，谨慎投资，资本运作 循序渐进，注重核心能力的建设 多方尝试，相机而动 管控方式建议 转型业务运营管控型，一般业务财务管控型 财务管控型 战略设计型 战略控制型 有主有次，在稳定和维持贸易业务的同时大力发展房地产与金融业务 前期论证研究，规划进入方式 一、战略管理平台之――战略决策体系（3/3） * 计划预算体系：安粮集团的战略目标和经营目标都必须通过一系列的项目计划（预算）和经营计划（预算）加以实现，也就是计划/预算控制模式 战略规划 期望 目标 市场环境 战略 战略目标 战略计划与预算 通过项目来实现 战略控制 经营目标 经营计划与预算 由单位来实现 实施控制 一、战略管理平台之――计划预算体系（1/3） * 职 责 划 分 战略规划 战略实施计划 预算制定 实施/执行 分析/评估 战略发展委员会 董事会 战略发展部 资金结算中心 总部其他职能 部门 子公司 讨论审议和批准 讨论审议和批准 讨论审议和认可 审阅月度/季度计划/预算执行情况 审查计划/预算得执行报告 并做相应指示 主持具体的研讨和制定工作 主持制定 计划/预算 批准编制总体计划/预算 定期系统了解集团公司年度计划执行情况并及时向董事会报告重要信息 协助起草月度/季度/年度计 划执行偏差分析报告 参与研讨分析 制订相应的财务实施计划 本部门预算 编制集团总体计划/预算 对计划/预算的执行情况从财务数据方面进行监控，并及时向总裁办公会报告重要信息 起草预算计划月度/季度执 行偏差 分析报告 参与研讨分析 参与相关部分制定 本部门计划/预算草案 财务部及最高管理层协 商并根据要求修订 确保本部门计划预算执行 及时说明计划/预算执行出现困难的 原因 本部门计划/预算执行情况 初步分 析、判断 参与研讨分析 参与相关部分制定 本部门计划/预算草案 财务部及最高管理层协 商并根据要求修订 确保本部门计划预算执行 及时说明计划/预算执行出现困难的 原因 本部门计划/预算执行情况 初步分 析、判断 内容 周期/特点 战略目标 经营额 利润、资产收益 率等 实现目标的战略方针 如何实施战略规划 的细化方案 包括资 源分配框架 对多种方案进行分 析并作出决策 明确年度量化目标和任务计划 经营额、利润、现金流、应收帐款周期、库存周期等 具体的年度资源分配 各业务单元及职能部门实施执行预算计划并定期做总结汇报 对预算计划的执行情况进行分析和评估 建议采取有关措施改进实施或调整预算计划 任何部门/个人都可提出战略设想 没有严格的时间性 可以长期保持不变，不过一旦市场环境的某些要素发生变化，就要调整 非系统性 明确的时间性 通常3-5年 系统性、程式性 框架的分析和讨论多于定量的细节的东西 围绕项目或业务活动 通常以年度为单位 每年9月份开始制定下一年度 以战略实施计划为框架来制定 围绕责任中心 部门 每季度或每月 至少每季度一次 计划/预算控制的机制 安粮集团战略的实施需要分解到年度经营计划中。一般根据上一年度实际业绩，按照战略规划及市场实际提出年度总指标及分解指标，由上至下根据要求指标提出计划、预算；由上至下进行质询和平衡，最终达成一致 一、战略管理平台之――计划预算体系（2/3） * 总部下达初步的期望指标 子公司制定部门计划及财务目标 汇总／质询／谈判／修正子公司计划 批准子公司计划 季度经营业绩考核及半年度计划修订 根据集团战略规划制定集团财务业绩目标 分解、制定各子公司的期望财务指标 提供各子公司必要的技术协助及指导 设立本子公司经营／预算计划目标；直接领导子公司的经营／预算计划 在子公司负责人的领导下按本部门战略规划的第一年目标、起草经营／预算计划 批准本