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××公司管理层 全面预算管理培训 1 2 3 4 全面预算管理理念 解决方案简介 预算编制表格体系框架 目录 预算编制过程的管理 1 2 3 4 全面预算管理理念 解决方案简介 预算编制表格体系框架 目录 预算编制过程的管理 全面预算管理的内涵 终极目的是实现战略目标 预算目标基于战略目标 预算是明确目标的工具 预算是落实责任的工具 预算是管理信息生成的基础 以数量形式体现 以责任预算为控制的依据 全面预算是帮助企业实现战略目标的一种管理手段，它起始于企业发展目标，通过系统化的编制和执行体系落实于企业经营实践。它将企业全部经营活动的计划、目标以数量形式具体而系统地反映出来，并以此为基础进行控制和管理 预算管理不是简单的财务管理，而是包含了销售、生产、投资、人力资源等各种经营活动 具有计划、协调、控制、评价、激励等功能，是综合贯彻企业经营战略的管理机制 全面预算管理的核心 谁干事、谁花钱、谁编制预算 谁管事、管什么事、编什么预算 坚决反对： 财务部门同时领导预算、编制预算、管预算 全面预算管理的核心是责任，采用“归口分级”的管理模式。 全面预算管理的作用 细化战略规划和年度业务计划，有效联系公司战略与经营绩效 确定公司的年度经营目标并组织实施 促使公司管理层认真考虑完成目标的方法并对市场变化做好准备 对公司经营活动进行事前、事中和事后的控制与监督 激励员工努力工作并作为员工绩效考评的依据 1 2 3 4 全面预算管理理念 解决方案简介 预算编制表格体系框架 目录 预算编制过程的管理 目前预算管理的现状和问题 油气利用公司预算管理现状 没有正式的预算组织 使用总公司的预算编制表 没有预算管理报告 没有预算监控系统 没有预算考评机制 没有明晰预算审批流程 油气利用公司预算管理的问题 仅仅是财务部门的工作之一，缺少全员参与 预算表格没有针对油气利用的管理重点 预算与实际的差异缺乏可靠的分析，无法为纠 偏改错提供依据 预算监控系统不健全，预算执行有始无终 不能及时上报预算执行情况和调整预算 预算执行好坏没有明确说法，激励和奖惩不够 没有顺畅的沟通渠道，不利于上下协调工作 公司全面预算管理体系框架 预算组织 预算目标 预算编制 预算执行 预算考评 公司战略 方法、时间、责任 责任预算报表 预算执行状态数据 考核指标 考核方法 目标修正 经营计划 信息反馈与分析 制定年度目标 修正战略 本部和控股公司之间的治理结构 股东会 董事长 （油气派出） 总经理 高级管理层 技术管理部 /研究中心 综合管理部 计划 财务部 燃料油事业部 沥青事业部 监事会 总经理 其他股东 油气利用 行政部、 人力资源部 生产部 /生产厂 市场 销售部 技术部 高级管理层 派出人员 工程部 HSE部 财务部 派出董事长 派出监事 董事长秘书 其他 董事 派出董事、监事的工作平台 派出 油气利用本部内部管理结构 控股公司治理结构 信息渠道 以目前的公司母子公 司的治理结构设计预算组织 两级预算管理组织的设计 预算管理委员会 股东会 预算管理日常决策机构 董事会 预算管理办公室 预算日常管理机构 预算责任单元 预算责任单元 油气利用公司层面 控股公司层面 各职能部门 沥青事业部 燃料油事业部 各控股公司 各职能部门 市场销售部们 生产厂 …… 权力机构 决策机构 日常管理机构 预算执行机构 股东（总公司） 预算责任单元的划分及其责任中心定位 油气利用公司 一级责任单元 投资中心 预算责任单元级次 预算责任单元名称 责任中心定位 二级责任单元 本部各职能部门 费用中心 沥青事业部 成本费用中心 控股公司 利润中心 燃料油事业部 成本费用中心 控股公司也应进行相应的预算责任单元划分，并进行责任中心定位。 基于控股公司法人治理结构设计预算组织。 本部和控股公司都是有组织、有领导地进行预算工作，从股东会到车间，都是预算组织的组成部分。实现了领导带头，全员参与。而不是本部和控股公司财务人员的工作之一。 在建立预算组织同时，明确各级预算组织和人员的工作职责，避免无序的预算工作状态和无人负责的预算工作真空。 形成了一个母子公司正式的沟通渠道，控股公司在预算编制和执行过程中出现问题，有明确的上报和协调的路径。 预算责任单元的划分及其责任中心定位为设置责任预算目标、建立授权体系和实施预算考评奠定了基础。 全面预算管理组织设置的优点 各级责任单元的责任预算目标 1、本部职能部门：本部门行政经费、归口管理费用 2、沥青事业部：本部门行政经费、营业费用、沥青大客户销售收入 3、燃料油事业部：本部门行政经费、营业费用、燃料油贸易利润 本部职能部门 沥青事业部 燃料油事业部 1、总量指标：产品销售收