“三大集中”后基层网点运营主管职能该如何定位——以农行松滋支行为例.docVIP

“三大集中”后基层网点运营主管职能该如何定位——以农行松滋支行为例 lI一大集中后基层网点 运营主管职能该如何定位 一一 以农行松滋支行为例 文/王东立易勇 内容摘要:随着三大集中的逐步运行实施,基层营业网点运营主管的职能并 没有因而减少,反而随着管理的日趋精细和严格,管理责任和工作压力越来越大. 笔者以松滋支行网点为例,对运营主管的职能定位作了初步的探索和思考. 关键词:三大集中运营主管职能定位 二大集中后基层网点 运营优势分析 有效提升临柜业务风险防控能 力以前现场授权模式下.运营主管 对授权业务的重视程度和业务水平参 差不齐,且容易受到网点业务经营和 人情等因素的影响.常常出现只授 权不审核,先授权后审核,审核不到 位等授权流于形式.甚至明知违规 仍进行授权的现象.而今采用集中授 权作业模式,背对背,标准化,规范 化,集中独立的授权.较好地解决了 这一问题,大大增强了柜面操作风险 的防控能力. 有效减轻了网点的授权及核销预 警压力.确保将运营主管,三级主管 及兼职授权柜员从日益繁重的授权及 预警信息核销工作中解放出来.把主 要精力投入到内控管理,优化劳动组 合,业务培训和提升柜面服务及营销 水平中.目前日间需核销的预警较以 前也大幅度减少,有的网点甚至不需 56湖北农村金融研究Qo1Q年第3期 核销预警信息. 统一了业务授权标准,业务处理 效率明显提高,客户反映良好.现在 远程授权差不多占到全部授权笔数的 65%,集中授权模式的建立大幅度提 高了柜面处理效率,突破了原有的空 间制约,无需运营主管到处跑动,大 量减少了客户等待的时间.同时,柜 员也充分利用了等待远程授权期间, 对客户进行适时营销,推介金融产 品,实现了授权等待与柜面营销的有 机统一,可以加快营业机构柜员从交 易结算型向操作营销服务型转变的过 程,从而实现网点的真正转型. 三大集中后基层网点 运营劣势分析 授权等待时间长,授权审核资料 多,业务处理复杂.如开设对公结算 帐户,网银,要拍摄的资料多达二十 几页,而且各项资料都得主管先审核 签字,最后才能通过授权. 重复审核.如存折重写磁,挂 失,账户重归等业务需要运营主管先 审核签字后才能申请远程授权;拍摄 仪拍摄现金数量有限,取二十万以上 现金时仍需主管按指纹现场认证. 凭证审查占时过长.现在凭证虽 说每天上收,不用再装订凭证,但由 于业务质量考核,运营主管还是不能 从中解脱出来,每天还要花大量时间 审查凭证,对所有业务负责,容不得 半点差错. 运营主管工作繁重..营业网点日 常运营中的大大IJ\lJ\各项事务,一般 都要运营主管去处理和协调,工作相 当繁重.不仅要负责网点运营内控, 检查辅导方面的所有工作,还有 ATM管理,反洗钱管理,账户管理, 部分授权,滞后复核,服务质量,设 施维修,人员调配,产品计价,网点 内务质量,上级各部门的报表和辅助 数据统计表,接洽上级行内外部的各 类检查等,有时甚至连网点使用的各 类凭证也要由运营主管到上级各主管 部门领取.运营主管在承担了这些过 多的与内控监管无关职责的同时,还 要在监管履职上独善其身,时刻 紧绷安全营运这根弦,不断适应三 大中心建成后新环境,新要求,新 情况,防控好柜面作业风险,守好 第一道防线.运营主管工作压力 和责任并没有因此而减少,在平时的 工作中,运营主管仍扮演着基层营业 网点的内当家和柜面业务运营的 总指挥的角色. 运营主管职责定位与思考 职能之一:理好控险与发展关 系,促进业务快速发展. 牢固确立加快有效发展的思想理 念.农业银行的根本出路在于发展, 脱离了有效发展,一切无从谈起.在 基层网点,在目前的经营机制和考核 体制下,加快有效发展的主要体现就 是圆满完成经营目标责任制各项任 务,从而提高员工的收入水平,员工 的工资收入上去了,相对而言,内部 管理要顺畅许多,运营主管的工作压 力也可得到相应缓解.因此,运营主 管要拓宽工作思路,充分认识到业务 的快速健康发展对于做好本职工作的 支持与促进作用. 积极发挥本岗位的应有职能.首 先要主动关注网点的业务经营,积极 参与网点业务经营情况的分析研究, 提出合理化建议,为业务的有效发展 积极献计献策.做好财务的核算,监 测,分析工作,向基层网点负责人搜 集反馈每日大额资金进出情况,提供 有价值的客户信息.在严格执行费用 计划的前提下,正确合理有效地使用 费用,正确核算反映财务收支,确保 各项收入不流失.对网点各项经营目 标任务的完成情况,进行经常性的监 测分析,发现存在问题主动提出建设 性意见.其次.要狠抓柜面服务的改 善,运营主管要把提高柜面服务质量 作为内部管理的一项重要职责,引导 大堂经理对客户进行识别,分流和推 荐工作,并做好业务预处理.严格执 行文明服务规范,抓好柜面服务,强 化一线人员业