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华润置地管控方案 2010年11月 1 目录 第一部分 管控原则 □ 第二部分 管控边界 □ 第三部分 置地总部部门职能 □ 第四部分 大区总部部门职能 □ 2 第一部分 管控原则 3 背景 管控模式变化是战略和组织发展的需要，差异化竞争的生意模 式和迅速扩大的企业规模，对置地组织管控提出了更高的要求。 □ 2010年7月，华润集团任命了华润置地新的管理团队。华润置地 深化、推行新的“置地总部-大区总部”两级总部管控模式，并 将全国划分为10个大区。 □ 4 背景 注：目前共计29个城市，各大区列第一位的城市公司为中心城市公司 5 大区 城市公司 大区 城市公司 辽宁省公司 沈阳公司 上海大区 上海公司 大连公司 杭州公司 鞍山公司 宁波公司 北京大区 北京公司 武汉大区 武汉公司 天津公司 合肥公司 郑州公司 长沙公司 唐山公司 成都大区 成都公司 山东省公司 济南公司（基本落实项目） 重庆公司 青岛公司 绵阳公司 江苏省公司 南京公司 福建省公司 福州公司 无锡公司 厦门公司 苏州公司 深圳大区 深圳公司 常州公司 南宁公司 南通公司 海南省公司 石梅湾公司 扬州公司 指导思想 大区总部的建立以及置地总部的建立是两个最核心的东西，这次管控调整的核心之核心在于大区总部。 建设置地总部与大区总部，致力于打造置地五大核心能力，包括：资源获取 能力、融资能力、产品定义能力、产品实现能力、市场营销能力。 置地总部目前要由财务管控型转变成专业管控型，并逐渐向战略总部转变， 大区总部建设以专业管控为目标，城市公司主要负责执行。 大区总部、城市 公司在价值链上的业务职能应避免重复。 两级总部建设要实现生意模式落地、高品质、高效率、低成本的管控目标。 标准化基础上的快速复制和协同创造价值，是实现管控目标的主要途径。 □ □ □ □ □ 6 管控模式 置地总部、大区总部、城市公司在管控模式上要有互补。要把置地总部做强，大区总部做实，城市公司做精。 大区总部就是管现在，是一个以市场、客户快速反应为核心管理理念的总部。 大区总部行使置地总部下放的部分权力，做到既靠近市场又能承担起部分本 来属于置地总部控制的一些管控资源，使管理决策更接近市场。大区内深耕 细作，并在大区内共享资源，协同创造价值。大区总部应建立起对城市公司 的支持能力。 城市公司只承担前线最基本的一些职能，以开工建设、销售、物业管理为主。 实现城市公司的职能前移，简化城市公司的结构，提高快速响应能力。支持 性部门最好不要设置。城市公司做的都是现场的工作，这样城市公司组织很 小，但是很精。 □ □ □ □ 7 主要管控原则 大区总部职能由中心城市公司的相应部门承担，两块牌子，一套班子。 大区总经理承担大区经济责任，同时兼任中心城市公司总经理。 大区总部管理团队设副总经理、专业总监（挂副总经理职衔或助理总经理 级）、助理总经理。现任城市公司总经理任大区总部副总经理，现任城市 公司主持工作的副总经理及新的城市公司总经理是否进入大区总部管理团 队需考虑该城市是否为战略进入城市，项目投资额大，具备深耕细作的条 件，且本人做出业绩。 □ □ □ □ 8 主要管控原则 大区总部暂设专职投资总监、设计总监、工程总监、商业地产总监岗位， 为大区总部管理团队成员，条件合适的可挂副总经理职衔。大区总部可根 据业务需要设置其他专业总监岗位。上述总监同时是中心城市公司相应部 门的第一责任人。如暂无进入管理团队的总监人选，大区总部可由部门相 应总经理或主持工作的副总经理行使相应职能管控。 置地总部负责大区总部管理团队及城市公司总经理（或主持工作的副总经 理）、大区总部财务一把手的任免； 置地总部负责大区总部管理团队及城市公司总经理（或主持工作的副总经 理）的薪酬、绩效激励。 大区总部负责城市公司除总经理或主持工作的副总经理以外管理团队成员 的任免，薪酬报置地总部批准后执行，并严格遵照置地薪酬体系，以保证 薪酬体系稳定性。 大区总部负责城市公司财务一把手的任免。 除中心城市外，城市公司管理团队不超过5人。 □ □ □ □ □ □ 9 第四部分 大区总部部门职能 83 大区总部部门设置原则 大区总部部门设置重点考虑面对市场、对客户快速反应的原则 ，不强调与置地总部完全一致。 □ 大区总部部门设置重视对城市公司的支持性职能，发挥大区内 资源整合与大区协同作用。 □ 按照管控边界，确定大区总部各部门职能。 □ 84 华润置地部门设置对应关系 员 、前期专员、法律专员、 85 置地总部 大区总部 城市公司 战略管理部 投资运营部 投资小组或专员、前期专员 营销管理部 营销管理部 客户服务部 客户服务部 设计管理部 设计管理部 设计管理部 工程管理部 招标采购部 工程管理部 合约管理部 工程管理部 商