赵迎光说韩都衣舍.doc

赵迎光说韩都衣舍 　　2007年?w迎光到韩国的一个展览会上做翻译，其间参观了一个卖女装的网站，被它的巨大销售额惊呆了。对方老板用互联网的分享精神告诉他做电子商务的三个秘诀：第一，要做就做女装；第二，要做就做自己的品牌；第三，做女装就是款式要多，更新要快，性价比要高。 　　这个秘诀对2001年就开始尝试在淘宝上卖货但毫无起色的赵迎光来说，如醍醐灌顶。回来后他就商量如何在没有本钱的条件下做到女装款式超级丰富，一个最简单的办法就是从韩国网站上代购。韩国有3000多个女装品牌，其中比较好的有1000个，如果能够代购这1000个网站的产品，不就解决款式丰富的问题了吗？但是这样一来至少需要三个人为一个小组：一个是懂韩语的，一个是会做图写文案的，一个是管代购的，这就是买手小组的雏形。以后几年，这样的买手小组就翻倍发展起来，微妙的变化也随着体量变化油然而生。 　　小组制是公司的发动机 　　以小组制为核心的单品全程运营体系，是韩都衣舍平台化运营模式的关键。关于这个体系，2008年创业的时候，韩都内部做了大量的讨论：这个体系建立的基础到底是什么？为什么要建立这个体系？ 　　在做韩都的过程中，赵迎光发现了一个问题，互联网其实提供了一种可能性，用专业的术语来讲，是符合“精益创业”的原则。在传统商业里，一家企业或者一个品牌，在全国开了5000家实体店，其目的是让尽可能多的消费者可以见到这个商品，进而做出购买的决定。但是在互联网上这个问题就不存在了。互联网提供了一种“低成本快速试错的可能性”。低成本，指的是可以按照工厂的最小起订量来采购，这个最小起订量可以是50件，也可以是100件。快速，指的是今天有多少人看了，多少人买了，马上就可以拿到即时的数据进行决策。我一看卖得不好马上降价，这个销售策略转换得非常快，这是互联网的特点。改一改就是几秒钟的事。 　　既然有这种可能性，是不是可以基于互联网这种特点，来改变企业的组织？ 　　韩都就设计了这样一个小组：设计师、页面制作专员和货品管理专员。设计师就是产品开发人员和选款师，页面制作专员等于是销售导购和视觉人员，货品管理专员就是运营人员。这三个人编为最小的小组，这个小组通过制度实现责、权、利的统一。 　　第一是责任。韩都衣舍现有260多个小组，假如2016年要完成10亿元的销售额，是由200个小组来完成的，每个小组理论上要完成500万元。企划中心会跟每个产品小组谈增长率，根据任务额来配备资源额度。比如完成400万元，是200万元的资金额度，因为韩都要求的平均毛利是50%。小组可以用200万元的资金来干这个事情，这是责任。当然责任里面不仅仅是销售额，还有对毛利率的要求，对库存周转率的要求，如果小组毛利率或周转率太低，小组也可能拿不到奖金。小组要把这200万元用好，在符合公司利益的前提下让它尽可能产生400万元的销售，这是小组的责任。 　　第二是小组的权力。小组有什么权力？权力非常大，大到什么程度？首先，小组要开发什么款式自己说了算；其次，每个款几个码，每个尺码多少件，小组三人商量；再次，小组自己决定参加哪些活动，公司每年都有各种各样的促销活动，甚至“双11”，参加不参加都是自己定；最后，小组还可以自己确定打折的节奏和深度。基本上一个网店老板的权力都在这儿了。 　　第三是小组的利益。其实奖励公式很简单，销售额减去费用，乘毛利率，乘提成系数，再乘库存周转系数。公司鼓励大家提升库存周转率，库存周转率快的，提成的比例就会多一些。毛利和库存成了每个小组都最关心的两个指标。因此韩都衣舍的库存周转率每年都在提高。 　　此外，小组制还可以实现产品小组更新自动化。小组中间一定会有做得好的，也有做得不好的。那么韩都的小组是怎么淘汰的？ 　　两个方向：第一，韩都的小组每天都有业绩的排名。如果你排第一，你会怎么办？你会更加努力。如果你是第二呢？你会想超过第一。如果你是最后一名呢？最后一名的压力也很大，你要努力往前赶，赶一名是一名。最后的结果是大家都铆足劲地工作。 　　第二，奖金分配制度。韩都每月的奖金分配权是给到组长的，比如上个月拿了2万元奖金，组长会怎么分配这笔奖金呢？通常情况下，组长会自己留一半，另外两人各5000元。两年后如果继续这么分配，拿5000元的两人会怎么想？他们会想，我也是设计专业出身，我也干两年了，因为你是组长你就拿1万元，不行，我要独立，我要当组长。还有就是最后几名，如果一个小组经营得不好，奖金就非常少，小组成员就想跟着好的小组长干。韩都是允许自由组合的。比如，最好的小组组员出来当组长了，最差的那个出来跟着他干，自由结合。不过韩都有一个规定，组员走了之后，走的人在新的小组拿到奖金后要将10%交给老组长，时间是一年，算是培养费，这样老组长也不会对新走的很讨厌。 　　这就是小组的基本架构，与传统