研发人员的绩效管理与薪酬激励.doc

研发人员的绩效管理与薪酬激励 【课程背景】 研发人员如何进行绩效管理?尤其是预研人员与平台开发人员以及测试人员如何进行绩效设计? 矩阵管理下一人多任务如何进行绩效管理?如何进行项目绩效管理? 研发人员的基本工资与绩效工资以及奖金如何发放? 如何设计研发人员跨部门流动的职业通道? 如何对研发人员进行必备知识的培训和设计? 预研人员以及有风险的人员的绩效一定要宽松吗? 如何鼓励高水平的研发人员进行总体设计及评审和制定标准并带人? ………………………………. 本课程针对高科技企业研发的特点，围绕市场成功下的技术和产品创新的研发核心目标，对研发绩效管理和薪酬设计与发放进行简化操作，通过实际的案例让学员了解研发的绩效管理方案(包括PBC以及行为准则)和操作技巧以及研发人员的任职资格建设和明确职业发展通道,让学员知会并能行动。 【课程解决问题】 研发人员对市场和财务成功负责,而不是对个人兴趣与爱好负责? 研发人员的行为准则以及PBC和KPI以及KCP管理方式。 掌握不同研发人员的绩效考核方法和薪酬发放的技巧；掌握不同的人员的绩效与薪酬设计。 通过任职资格怎样保证高手进行核心技术开发和预研以及规划?怎样设计研发人员从测试到实施再到开发再到规划与总体设计。 怎样对预研人员和平台人员以及产品开发人员和项目开发的人员进行绩效管理。 怎样将一个技术过程变成一个可考核和可预警的过程,怎样通过绩效考核和让研发中的个人英雄为团队目标服务? 如何对项目进行绩效管理? 怎样将好团队的差人和差团队的好人区别，并在绩效上体现? 任职资格如何建设,怎样设计研发人员的职业通道?怎样保证研发人员跨部门流动。 矩阵管理下的研发人员的绩效管理及如何解决一人多岗的绩效管理? 【讲师简介】周辉博士 清华特聘教授 融智咨询首席顾问 曾任华为公司研发副总裁、华为公司研发及项目管理的创建者，兼任华为特级讲师；曾任亿阳信通股份有限公司运营总裁。在企业战略设计、组织架构设计、研发管理、人力资源管理及绩效测评有非常深入的理解和独到的见解。尤其是产品开发管理及管理的推行上有一套独持的经验，能让管理经验和方法落地和推行。 【课程大纲】 第一讲：研发人员的绩效管理与薪酬结构方案 研发绩效面临的问题 案例：典型企业面临的研发绩效管理的问题 研讨：在绩效管理上面临的困惑 研发绩效与薪酬管理方案 任职资格实现对人的能力的考核(基本工资) 案例分析:软件与硬件人员的任职能力工资研讨 以行为准则实现对基本能力和规则的考核(扣款) 案例分析:某公司的研发人员的行为准则以及高压线和防火墙 以PBC等实现对过程的考核(月/季绩效工资) 案例分析:某公司研发人员的PBC 以KPI等实现对结果的考核(年度绩效工资) 案例分析:产品经理与项目经理和预研部主管的KPI 以KCP实现对项目关键路径上独特贡献的奖励(新项目的特别奖励) 案例 分析:为什么只有在关键路径上的关键资源并有独特贡献的人才有特别奖励 研发人员的类型划分以及绩效管理的差别 研发人员的分类 项目的分类 各类人员的绩效管理方式区别及案例(任职资格以及PBC和行为准则以及KPI的排序) A、预研人员的绩效管理方式 案例:某公司的预研人员的任职资格+PBC为主的绩效管理方式 研讨:为什么创新的业务过程考核要严格.结果考核要宽松? 为什么对人的能力考核要严格? B、产品开发人员的绩效管理方式 案例:某公司产品开发人员的KPI和PBC 研讨:为什么产品开发过程和结果都要严格? C、平台开发人员的绩效管理方式 研讨:平台如何激励?平台人员的奖励如何发放? D、测试人员的绩效管理方式 研讨:测试人员的能力考核和结果考核如何进行? E、研发项目经理的绩效管理方式 研讨:项目经理的六个指标 F、系统级工程师的绩效管理方式 研讨:系统级工程师为什么要将总体设计以及评审和人员培养作为绩效管理的必备要素 G、研发职能管理部门的绩效管理方式 研讨:研发职能部门为什么要以任职资格和PBC为主考核? H、研发高管的绩效管理方式 案例分析:高管的述职模式 第二讲：研发人员的任职资格 任职资格的定义和要素 案例分析:华为公司技术体系的职位序列 任职资格的作用和应用实例 案例分析:如何通过任职资格确保必备知识的培训 案例分析:如何通过任职资格确保人员的跨部门流动 案例分析:如何通过任职资格确保高级别的人员成为低级别人员的导师 案例分析:如何通过任职资格设计同一岗位上分等分级的薪酬设计 案例分析:如何通过任职资格分析