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市场化机制在数字化采油厂应用 　　在企业发展的新形式下，如何破解快速发展与人员紧缺的矛盾，就要以数字化建设平台为基础，以市场化机制为核心，系统考虑人力资源优化的途径，明确建设过程中的指导思想、总体思路、试点原则、总体目标，制定试点改革实施方案。 一、确定总体思路 指导思想：以油田公司2012年人事工作会精神为指针，紧密结合厂“三步走”发展规划，引入市场化机制，优化人力资源配置，实施薪酬激励，努力实现“三增三不增”工作目标。 总体思路：以市场化承包为核心，通过组织架构优化、出台配套措施，结合数字化建设最新定员标准，进行系统改革，最终实现减员增效。 试点原则：“三个合理、四个一致”，即：流程界定合理、业务甄别合理、定员依据合理，与控制用工总量目标相一致、与降低综合成本目标相一致、与解决混岗问题目标相一致、与薪酬倾斜兑现目标相一致。 二、结合数字化建设，搭建新型劳动组织架构 根据油田公司数字化建设统一部署，采油六厂将砖井、安边、安五、杨井作业区劳动用工改革试点工作作为“一把手工程”来组织实施。成立厂试点改革工作领导小组，厂长担任组长，明确一名副厂长任副组长，统一协调改革试点工作。制定《新型劳动组织架构实施方案》，推行采油作业区数字化建设与新劳动组织架构运行进度情况统计表，动态跟踪推进改革。一是作业区机关设置。严格按照油田公司2009[129]号文件《构建采油作业区新型劳动组织模式的通知》，设“两室一中心” 即：生产技术室、综合管理室、调控中心。二是撤销井区编制。按照“以井组、管线、站点组成基本生产单元”的要求，全厂撤消11个井区，建立了生产单元，实现了391个井场的无人值守。三是应急班设置。按照“2-3个生产单元设置一个应急班”的要求，设置应急班，负责所辖增压点的特殊作业、应急抢险、设备维修、管线巡护等保障工作。四是生产保障队设置。全厂成立4个生产保障队，负责修井监督、数字化维护、仪表校验、油水井化验、低压试井、材料供应、后勤服务、油区保卫等生产及后勤保障等工作。截止2012年6月底，全厂4个作业区先后完成数字化劳动组织架构改革，数字化架构下劳动组织改革全部完成。 三、引入市场化机制，突破人员紧缺瓶颈 通过搭建新型劳动组织架构，一定程度缓解了部分人员压力。为了进一步挖潜人员，在全厂进行调研，引入了市场化机制，对前指基地的绿化、卫生、食堂等业务全部进行了社会化运作。随后完成了基层作业区市场化业务承包，全面推行市场化运作，在人力资源优化上起到了明显效果。 第一，实施后勤业务剥离。后勤业务承包是指对前指后勤业务进行承包，前指后勤业务包括食堂、绿化、保洁、污水处理、公寓等服务工作，这些工作由厂内合同化、合同制、劳务工、劳务承包人员承担，存在混岗现象，同时服务质量不高、人浮于事，员工意见较大。按照“专业化管理、市场化运作和社会化服务”的后勤业务承包思路，大胆实施后勤业务剥离。一是在食堂服务外包，将采购、厨师、餐厅服务等业务整体外包，事务站仅由一人进行监督，通过市场化专业公司运作，员工食堂由一个增至三个，解决员工就餐难题。二是在前指绿化外包，将混岗的合同化、劳务工统一撤离，将7.85公里的绿化长度，直接承包至专业化绿化公司，确保三年养护时限。三是在公寓及招待所服务外包，确定要求及标准，由社会化公司提供专业公寓服务，提升了员工住宿、接待服务水平，办公环境得到明显改善。四是医疗服务外包，针对员工看病难、买药贵的现状，对厂内医疗服务业务外包，专业化服务公司提供给厂里低于市场价格的药品，并坚持每月2次送医疗上山，让员工得到实惠。通过后勤业务剥离，清退原有的劳务承包人员，并将原从事相关工作的合同化、合同制员工、宏田劳务工补充到生产一线，有效的实施了内部挖潜。 第二，作业区市场化业务承包。划清主营业务和非主营业务、主营业务机构和岗位的优化、非主营业务实施市场化承包。 一是划清主营与非主营业务。主营业务由厂内员工负责，非主营业务推行市场化承包。通过对每个作业区每个岗位调研，对工作内容、工作量、工作流程等进行分析、甄别，明确划分主营业务与非主营业务。主营业务包括生产运行、生产应急两方面，主要负责站内运行、站外运行、生产保障、油水场站及管线巡护、处理突发事件。非主营业务按照业务的性质分为劳动密集类、专业维护类、技术服务类、后勤保障类，主要负责井场现场标准化、临时性简单劳动、设备设施维护、设备仪器仪表维修、车辆运行、员工食宿等业务。 一要主营业务主要包括生产运行、生产应急两方面工作。生产运行方面：主要包括站内运行集输处理系统管理，站外运行采注系统管理及生产保障运行管理。站内运行主要指联合站、计量结转站、增压站、拉油点的业务，包括联合站的计量外输、视频监控、水处理、站内巡检等工作，计量接转站的