波士顿咨询_某大型集团组织结构于与关键绩效考核.pptVIP

我们着重于两个优先机会方面进行探讨 机会 组织架构重组 描述 绩效考核与激励机制 加强管理重点和提高员工工作积极性, 通过 设计新的绩效考核指标 将绩效考核指标与激励机制相联系 系统化绩效管理和控制 上述工作侧重于高级管理层, 销售和生产 突出管理组织重心,提高职能部门能力和责任,通过 设计新的组织架构 描述新的岗位职责 发现并解决潜在的责任冲突 关键绩效考核指标 – 高级管理层 主要发现 建议 通过以下措施调动高级管理层的工作积极性，明确其工作重点 设计一套新的绩效考核指标 – 与公司发展战略和岗位描述相联系 建立信息数据库来支持绩效考核体系 将薪资激励机制与绩效考核联系起来 为关键绩效考核体系增加人力投入 建立绩效考核执行小组 系统化绩效管理和监督体系 建立绩效考核委员会来管理和监督绩效考核体系 某公司高级管理层的关键绩效指标考核体系正在建设中，但是 关键绩效指标未能与岗位描述相联系 未能把关键绩效指标和企业战略联系起来 多数关键绩效指标只是定量的指标 考核结果与奖励系统不明确有关 需给更多的人力投入来建立关键绩效指标考核体系 组织/关键绩效 1 2 3 4 5 关键绩效指标/激励机制 – 销售公司和生产体系 主要发现 当前各个销售公司的组织结构和薪资体系有很大的不同 一些销售公司已经引入绩效考核机制，但主要以定性考核为主 当前各个工厂都有各自不同的绩效考核体系 一些工厂的考核体系已较为完善（如，利乐厂的考核体系） 工厂厂长的岗位设有明确的绩效考核指标 建议 为销售公司总经理和销售队伍设计了新的绩效考核指标 组建销售体系绩效考核体系实施小组 在所有销售公司中分阶段地部署绩效考核体系 协调当前的组织结构和薪资体系 建立绩效考核数据库 将绩效考核与薪资挂钩 为工厂厂长和班长设计新的绩效考核指标 建立生产体系绩效考核的组织结构和实施小组 建立数据库和数据采集流程 将绩效考核与薪资挂钩 生产 销售公司 组织/关键绩效 1 2 3 4 5 6 7 组织结构 强大的区域控制 – 但总部职能的设定不明确 本地和地区功能优化 – 但以牺牲全国的优化为代价 人力资源管理，信息系统和企业规划职能有一定欠缺 主要体现在上述部门人力投入不足，预算不足和专业技能的欠缺上 许多部门存在不止一条的向上汇报线 明确组织结构的管理重心,职能界限和责任 改变汇报路线以实现职能划分优化 设立地区生产经理 加强营销职能在总部与地区间的联系和合作 统一采购职能 为一系列业务支持部门确定新的部门职能，直接向总裁汇报以获得更大的权利和实现更多的可视性 信息 人力资源 企划 整合行政部门的汇报路线 主要发现 建议 组织/关键绩效 1 2 3 议程 综述 主要发现 项目建议 绩效考核与激励机制 设计原则 高层管理人员的绩效考核指标和激励机制 销售系统的绩效考核指标和激励机制 生产系统的绩效考核指标和激励机制 组织结构重组 实施计划 一个有效的绩效考核体系将个人的表现与公司总体目标和运作方向紧密联系 我们怎样才能创造和开发竞争优势 与价值创造相关的战略目标 战略 ? 效率 ? 等等 关键目标和时间表 关键绩效考核指标 确保我们获得持续成功的重要因素是什么 ? 成本控制 ? 执行 远景 我们将来的发展前景是什么样的 公司目标 运作方向 高层和中层管理人员的绩效考核指标和激励机制应当充分体现公司总体目标和运作方向 高层管理人员的绩效考核指标更多地体现公司总体目标 销售和生产的绩效考核指标更多的体现运作层面的目标 ... 副总裁的绩效指标 财务总监的绩效指标 等等 销售总经理的绩效指标 厂长和班长 销售公司经理/渠道经理 某公司与价值创造相关的战略目标 某公司的战略 某公司 的远景 ? 效率 ? 等等 ? 成本控制 ? 执行 制定关键绩效考核和激励机制的其它关键成功因素 与某公司的年度计划/预算相联系 与岗位描述相联系 不仅衡量最终结果而且衡量业务流程 定量和定性指标相结合 不仅体现个人责任而且反映共享责任 可控和可测量 不主张大幅变动现有的薪资体系 分阶段逐步实施 关键成功因素 描述 定量指标目标设定根据年度计划/预算，与此同时各部门的年度计划/预算的质量也受到考核 所有指标都直接与各岗位的岗位描述相联系 实现指标的具体目标值是重要的，但同时也设定一些指标来衡量这些任务完成的质量和交付时间 定性和定量指标相互补充来全面反映一个岗位的绩效 许多任务的完成依赖于集体的共同努力，因此需要共同承担责任 被考核者应该具有完全和部分能力对所考核指标的结果产生影响 薪资体系的大幅变动将对公司员工的士气或公司的整体劳动力成本产生负面影响 建立关