培训方法一览表.docVIP

培训方法一览表 方 法 定 义 优 点 缺 点 适用范围 讲 授 法 教师按照准备好的讲稿系统地向受训者传授知识，是最基本的培训方法。 传授内容多，知识比较系统、全面；对培训环境要求不高；有利于教师的发挥；可利用教室环境相互沟通；可向教师请教疑难问题；培训费用较低。 传授内容多，学员难以吸收消化；不利于教学互动；难满足个性需求；易导致理论与实践脱节；传授方式单一。 适 用 于 知 识 类 的 培 训 专题讲座法 针对某一个专题知识，对受训者进行培训的方法，一般只安排一次。 用时少，形式比较灵活；可满足员工某一方面的培训需求；对培训内容易于加深理解。 传授知识相对集中，内容可能不具备较好的系统性。 研 讨 法 在教师的引导下，学员围绕某一个或几个主题进行交流，相互启发的培训方法。 有利于培养学员的综合能力；提高对知识的运用能力；形式多样，可针对不同的培训目的。 对研讨题目、内容的准备要求较高；对指导教师的要求较高。 对研讨题目和内容的准备要求较高；对指导教师的要求较高 工作 指导 法 或称教练法、实习法，由一位有经验的工人或直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训的方法。 应用广泛，可用于基层生产工人、各级管理人员等。 较难把握关键工作环节。 适用于从事具体岗位所应具备的能力、技能和管理实务类的培训 工作轮换法 让受训者在预订时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验。 丰富受训者工作经验，增加对企业工作的了解；让受训者找到自己适合的位置；改善部门间合作。 适合于一般直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员的培训。 特别任务法 企业通过为某些员工分派特别任务对其进行培训的方法，常用于管理培训。 提供分析高层次问题的机会及决策的经验；提供解决实际问题的真实经验，提高分析、解决问题及制定计划的能力。 个 别 指 导 法 通过资历较深的员工的指导，使新员工能够迅速掌握岗位技能的培训方法。 避免盲目摸索；有利于新员工尽快融入团队；可消除工作紧张感；有利于企业优良工作作风的传递；新员工可获取丰富的经验。 指导者有意保留经验技术，会使指导流于形式；指导者对学习效果和工作习惯的影响极大；不利于新员工的工作创新。 自 学 没有教师指导，自己独立学习的方法。适用于知识、技能、观念、思维、心态等多方面的学习。 费用低，不影响工作，自主性强，可培养员工的自学能力。 学习效果存在很大差异，疑难问题得不到解答，容易使自学者感到单调乏味。 适用于综合性能力提高和开发类的培训 案 例 研 究 法 是一种信息双向性交流的非常有特色的培训方式，它将知识传授和能力提高两者融和到一起。 参与性强；将学员解决问题能力的提高融入知识传授中；教学方式生动具体，直观易学；学员之间的交流得到加强。 准备案例时间长且要求高；培训时间长；对培训顾问要求高；无效案例造成时间和精力的浪费。 头 脑 风 暴 法 是培训对象在培训活动中相互启迪思想、激发创造性思维，最大限度地发挥每个参加者的创造能力，提供解决问题的更多更佳方案的培训方法。 提高培训收益；帮助学员解决实际困难；学员参与性强；加深对问题的理解程度；集中集体的智慧，达到相互启发的目的。 对培训顾问要求高；讲授机会少；受训者的水平限制了研究主题能否得到解决；主题的挑选难度大。 模 拟 训 练 法 以工作中的实际情况为基础，将实际工作中可利用的资源、约束条件和工作过程模拟化，学员在假定的工作情境中参与活动，学习从事特定工作的行为和技能，提高其处理问题的能力。 学员工作技能得到提高；加强员工的竞争意识；能活跃学习气氛。 模拟情景准备时间长，质量要求高；对组织者要求高。 适用于综合性能力提高和开发类的培训 敏感性训练法 要求学员在小组中就参加者的个人情感、态度及行为进行坦率、公正的讨论，相互交流对各自行为的看法，并说明其引起情绪的反应。 提高学员的人际关系敏感性，促进团队的合作。 管理者训练 旨在使学员系统地学习，深刻地理解管理的基本原理和知识，从而提高管理能力。 提高学员管理能力；可进行大型的集中训练。 对指导教师的要求高。 角 色 扮 演 法 在一个模拟真实的工作情境中，让参加者身处模拟的日常工作环境之中，并按照他在实际工作中应有的权责来担当与实际工作类似的角色，模拟性处理工作事务，从而提高处理各种问题的能力。 提高学员参加培训的积极性；模拟环境和主题有利于增强培训效果；学员可及时认识到自身存在的问题并进行改正；加强学员的反应能力和心理素质。 场景的人为性降低培训的实际效果；模拟环境不代表实际环境的多变性；问题不具有普遍性。 主要针对行为调整和心理训练 拓 展 训 练 提高人的自信心，培养把握机遇、抵御风险的心理素质，保持积极进取的态度，培养团队精神等的培训方法。 改善人的