外派员工薪酬管理.pptVIP

－－特殊员工群体的薪酬管理Ⅲ 外派员工的定义 当特定的企业开始进行跨国经营时，一般都会选择向目标市场外派员工，由他们负责产品的销售、服务的提供、新市场的开拓以及他国企业之间的合作。外派员工通常是指那些因为短期使命而被派至国外工作的员工，他们的任期可能会持续1～5年，典型的情况下是2～3年。 外派员工的定义 两种文化环境 欧洲和日本企业 国内市场份额在企业的总销售额中所占的比例甚小，本土员工视外派为职业生涯的一种常态，在很多情况下甚至会成为一种相当有趣的挑战以及获得晋升的必备的条件。 美国、加拿大、中国 产品的国内销售占较大份额，国内市场才是最重要的市场。员工们会把离开本土工作理解成远离企业经营的主流,是为企业进行新的尝试，结果是失败还是成功不重要。要求外派员工对目标国家比较了解或具有一定的外派经验。 外派员工的构成 依据外派员工的来源，外派员工可以由两部分人构成： 母国外派员工 第三国外派员工 链接：跨国公司人员招聘 优点：免除语言等障碍；减少招聘成本；增加管理连续性；提高士气，政府鼓励等 缺点：总部的控制和协调受阻；限制母国人员获得国际经验的机会；所在国人员在子公司以外的职业生涯发展受阻等 使用 母国人员 使用 第三国人员 使用 所在国人员 优点：比母国人员更了解子公司；工资和福利要求比母国人员低等 缺点：调任必须考虑民族仇恨等；所在国政府可能反对；可能在任职结束后不愿回自己国家等 优点：组织可以控制和协调；为有前途的经理人员提供获取国际经验的锻炼；确保子公司遵守公司目标政策等 缺点：所在国人员提升机会有限；适应时间较长；薪酬不一致等 企业国际化的不同阶段以及员工外派政策 不同阶段 外派员工的类型 外派员工的理念 起步阶段 皆为母国外派员工 完成工作任务 国际事业部阶段 大多数是母国外派员工，部分是第三国外派员工 即兴发挥 跨国经营的初始阶段 母国外派员工逐渐为第三国外派员工和东道主员工取代 把职业生涯设计和薪酬支付结合起来 跨国经营的成熟阶段 更多地使用较为有利于成本节约的外派员工 在国内和国外都面对更大的职业风险 全球化公司 立足全球网络人才，不关心国籍问题 良好的职业生涯设计和归国计划 外派员工薪酬的定价方式 谈判法 当地定价法 平衡定价法 一次支付法 自助餐法 谈判法 所谓谈判法是指采取分别谈判的方式与每一位员工进行单独交涉的方法。 适用对象：外派人员较少的组织或特殊情况下 优 点：操作简单、管理成本较低 缺 点：外派员工增加后操作难度会加大 当地定价法 当地定价法是指向处于类似职位的外派人员支付与东道国员工相同数量的薪酬。 适用对象：长期性的外派任务、初级外派员工 优 点：管理简单、保持和当地员工之间的公平性 缺 点：外派员工的经济状况与当地员工之间本来就存在较大的差异、常常需要通过谈判来加以补充 平衡定价法 与当地定价法相对应，平衡定价法的目的在于通过给员工支付一定数量的薪酬，确保员工在东道国享受到与母国相同或相近的生活水平，并使其薪酬水平、薪酬结构与母国同事始终具有一定的可比性。 适用对象：有经验的中高层外派管理员工 优 点：保持与国内同事之间的平衡、便于员工在企业内部的流动和重新返回 缺 点：管理起来难度相对较大、 会 形成一种既得的享受资格、会侵蚀外派员 工的经济收入 一次支付法 当企业使用一次性支付法时，它会在员工的基本薪酬和各种奖金之外附加一笔额外的补贴，这笔钱通常都是一次性付清的，员工可以随心所欲的支配。 适用对象：只执行短期任务（少于三年）并且会回国的外派员工 优 点：比平衡定价法更有利于保持与国内同事之间的平衡、不会侵蚀外派员工的经济收入 缺 点：汇率的变动使得其无法适用于所有的外派人员只能适用于相当短期的外派任务、一次性支付的额度不易计算 自助餐法 所谓自助餐法就是指企业向员工提供各种不同的薪酬组合来供员工选择，即在薪酬总量一定的情况下，外派员工可以选择自己认为最理想的薪酬构成及其相应的薪酬水平。 适用对象：高层外派管理人员、相对基本薪酬来说总体收入比较高的外派员工 优 点：比其他做法的成本有较性更高、鼻一次性支付法更为开放 缺 点：很难适应那些需求 各异的传统外派人员 外派员工的薪酬构成 外派员工薪酬管理的关键性问题是外派员工对于公平性的要求，包括：外派员工与其国内同事之间的公平，外派员工与东道国同事之间的公平，以及母国外派员工与第三国外派员工之间的公平。在实际的薪酬管理中必须考虑以下几个方面的问题： 基本薪酬 奖 金 补 贴 福 利 外派人员薪酬方式 通常采用三种方式