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华为激励机制内部资料.pptx 49页

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华为激励机制最新内部资料目录一、前言:华为价值链管理框架1、价值创造管理框架2、价值评价管理框架3、价值分配管理框架二、华为薪酬福利管理机制1、长期激励--股票2、短期激励--奖金3、固定薪酬--工资4、福利补助三、华为激励管理机制1、激励管理的重要性2、激励地图和激励办法3、非物质激励方式 一、价值链管理整体框架价值评价以结果为导向职位评价任职评价绩效评价价值评价价值分配价值创造愿景使命公司战略管理组织绩效管理个人绩效管理薪酬管理员工发展福利分配价值创造价值分配以奋斗者为本以客户为中心1、价值创造整体框架公司战略管理战略解码目标分解1.1 战略规划:BLM模型领导力战略执行氛围与文化市场洞察市场结果战略意图关键任务业务设计正式组织差距业绩创新焦点人才机会价值观战略:通过对外部市场的持续洞察、识别新的机会、进行业务设计,确定3~5年战略目标和当年的业务目标。执行:通过明确关键任务(重点工作)及可落地的执行措施,加以组织、人才、氛围和领导力的支撑,确保业务目标和战略目标的达成。1.2组织绩效管理月/季度审视半年刷新推动落实调整资源组织KPI重点工作管理团队高效运作团队绩效比例主管加薪、晋升奖金包分配组织绩效测评主管年度述职1.3个人绩效管理绩效管理是一个管理过程,不仅仅是绩效评价部门目标分解个人设定目标沟通签署PBC日常辅导中期回顾PBC刷新关键事件记录绩效执行与辅导绩效目标制定双向沟通激发潜能结果公示反馈面谈绩效投诉员工自评主管评价集体评议绩效反馈绩效评价绩效管理的根本目的:是为了引导和激励员工贡献于组织的战略目标,实现组织和个人的共同成长。2、价值评价整体框架价值创造组织绩效测评个人绩效考核价值评价价值分配价值链职位评估任职资格2.1、组织绩效测评原则:“考”、“评”相结合1、考:计算KPI得分单项指标落在各个区段时,采用线性插值法确定绩效分数超过挑战值以1.2倍计分,低于底线值以0分计KPI总分=∑单项KPI得分*权重+关键事件加减分?2、评:主管述职评分主管总结部门重点工作开展情况并向上级管理团队汇报上级管理团队根据述职情况进行打分管理团队结合上述两项得分进行综合排名。具体比例由部门管理团队确定。2.2、个人绩效评价绩效评价的目的:——将干得好的和干得差的区别开来,确保公平回报,并激励大多数人Step4初评结果(排序)Step1根据团队测评结果确定比例分配Step2360度意见收集(可选)员工自评Step5集体评议Step3考评前沟通绩效评价过程Step6上级评审绩效评价的目标:——公平公正绩效评价的方法:——360调查、两次沟通、集体评议所有的过程、方法和工具,都是为了“公平公正”这个目标服务,理解这点,工具和方法就能为我所用,而不是机械执行。2.3、任职资格管理绩效贡献关键能力描述各职类专业能力的内容及各任职级别的能力要求能力模型责任贡献员工在当前职位的责任要求专业回馈员工对组织的专业贡献,如案例、专利等专业能力的行为描述及达标关键点能力描述评估员工在当前级别岗位所要求的责任结果评估员工承担上一级别岗位责任的能力准备度必备知识必备知识是获得关键能力的基础。描述各任职级别的必备知识及知识要点、具体学习材料和来源。2.4 职位管理:职位分析与职位评估职位评估职位分析组织流程分析职位信息收集文件化《职位说明书》《职位-职级对应表》职级-薪酬对应表促进任职资格提升产生培训需求促进绩效的改进验证满足岗位要求匹配与否标准来源岗位需求考核目标考核目标促进组织目标的达成合适的人到合适的岗位上职位管理在人力资源管理中的作用培训任职资格管理招聘与调配绩效管理外部环境薪酬管理职位管理(职位分析&职位评估)公司财务状况组织目标和战略职位职级与任职资格的对应关系例:技术族软件类职位资格类资格级软件类八级软件类七级软件类六级软件类五级软件类四级软件类三级软件类二级软件类一级软件类初级职类职位名称职级软件专家21软件20软件主任工程师19软件18软件高级工程师17软件16软件工程师15软件14软件助理工程师133、价值分配整体框架绩效结果在价值分配中的强烈应用等级比例:A ≤ 15%, A&B+ ≤ 55% , C+D ≥ 5%绩效结果职业发展基本薪酬年终奖金股票分配A快速通道比例高比例高比例高B+有机会比例较高比例较高比例较高B有机会有机会有机会有机会C无机会无机会无机会无机会D劝退淘汰目录一、前言:华为价值链管理框架1、价值创造管理框架2、价值评价管理框架3、价值分配管理框架二、华为薪酬福利管理机制1、长期激励--股票2、短期激励--奖金3、固定薪酬--工资4、福利补助三、华为激励管理机制1、激励管理的重要性2、激励地图和激励办法3、非物质激励方式 华为薪酬福利管理----总体原则成本与竞争力 薪酬与福利的操作与管理,要有利于市场竞争

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