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夯实集团客户基础第一步：规范集团客户服务 3G时代，集团客户的重要性已无需赘述。与在个人客户市场的雄霸天下不同，中移动在集团客户市场属于后进者，根基尚浅。即使集团客户的成员绝大多数已是移动用户，但市场地位依然不稳，抗风险能力较低。事实也确实如此。新电信、新联通在集团客户市场耕耘多年，业务根基早已深入集团客户的各个部门，完全可以用“根深蒂固”来形容。并且，客户的“客户”也已经养成一种意识：但凡一个企业或机构所留联系方式都应该为固定电话，如果联系方式是手机，则被认为不正规。这一点，正是移动的软肋。目前应用的集团业务类型多为VPMN、集团彩铃等浅层应用，渗入客户生产管理流程的业务并不多。夯实集团客户的根基是当前集团客户工作的当务之急。 公司曾经提出“业务与服务双领先”战略，针对集团客户来说，加强集团客户保有的最主要手段是业务。如果我们的业务真正嵌入到集团客户的生产流程、管理流程，客户已经养成了使用习惯，并且已经见到了实际效益，集团客户的离网成本将会极大增加，集团客户的稳定也是自然而然的事情。 目前我们已经开发了很多的集团业务：集团V网、综合V网、企业邮箱、IMS、企业建站等等，并且形成了银行、电力、商贸、物流、政府等多个信息化解决方案。可以说，我们已经做好了全面出击集团客户市场的弹药准备。 接下来一个问题，如何将这些业务推广出去？优质的服务就是一个必须的手段了。 服务是中国移动的传统优势。但是这个优势多体现在个人客户领域。集团客户的服务，与个人客户有很大的不同。中国移动还要多多努力。结合自己的工作经历，对集团客户的服务提出以下一点看法： 首先梳理下工作思路：本文分如下几部分内容 1、了解集团客户的价值。 2、确定集团客户服务规划。 3、实施专业规范的集团客户服务。 4、完善监控体系，强化信息积累。 ? 一、了解集团客户的价值，包括经济价值和综合价值。经济价值指的是集团客户的通信消费能力，消费能力高则价值越大。典型客户为各类企业客户。综合价值是除了经济价值之外，集团客户对其他潜在客户的影响能力和示范作用。典型客户为党政军机关等行政客户。 充分了解集团客户的价值之后，我们才可以进行后续的发展规划及服务实施，这是我们各种后续工作的前提。了解集团客户价值的工作我们一直在做，可以看一看我们集团大客户系统中繁多的客户资料，包括很多无用的资料，都是客户经理很辛苦地一点一点收集上来的。从中可以得到什么？那就不太清楚了，据我的经验，很多时候都是资料不少，有用的不多。这就需要定一个规则：哪些资料有用，需要收集那些资料。否则极容易落入资料收集的怪圈中。什么资料都收集，结果花了很大精力，收集的资料用处不大，劳民伤财不说，还打击工作人员的积极性。我前期的做法是收集集团客户基础信息和推广业务所需信息。集团信息是明确客户是谁，所属行业，有多少人，效益如何等等。有一些是定量的，有一些则是定性的，可以逐步完善。推广业务所需信息则是根据我公司各种集团客户业务实施环境来反推。比如说综合V网，必须要客户有小交换机，则小交换机就是一个信息点。这样做的好处是目标比较明确，可操作性强。便于后期业务发展规划。另外说明一点，客户信息收集工作要贯彻到客户经理的日常工作当中，逐步完善信息资料，不能指望着一两次突击工作之后便一劳永逸。虽然阶段性的突击比较容易看到成果，但是不能保证收集的信息质量。如果以此来准备后续工作，将有较大的风险。下图是曾经使用过的简化后的资料库。 ? 二、确定集团客户服务规划。开展集团客户服务的终极目的是促成客户购买并持续使用我们的产品，我们的所有工作均需要围绕这一目的开展。 根据集团客户的价值，配备相应水平的客户经理，确定集团客户业务发展规划，提供相对应的服务项目和优惠政策。集团客户业务发展规划可以模板化开展，通过集团客户相关信息即可了解可以发展什么业务，再把服务项目和优惠政策根据推广业务和客户价值进行匹配，这样做的好处是，客户经理就可以了解集团客户可以发展的业务，并且知道可以提供的优惠标准。可以加快集团业务的第一反应，不用事事请示。同时提高资源使用效能，保证集团客户服务质量。具体实施时参照的是集团客户分级制度。 三、实施专业规范的集团客户服务。客户经理的服务工作，同样是根据服务规划，以推广产品为目的进行。具体实施过程可能千差万别，但总的原则应该是一样的。实际上客户经理的执行情况并不理想，集团客户服务不规范，不专业。服务过程很随意，多是按照客户经理自己的理解开展工作，随机性很强，服务效果很大程度上取决于客户经理的从业素质，不能表现出移动信息专家应有的水准；一句话总结就是：灵活有余，规范不足。集团客户服务标准不明确，流程不规范，监控体系不完善。能够对集团客户提供什么服务，需要做到什么程度，如何来做，实际情况做的怎么样，这几个问题都没有很好的解决。首先，能够为集团客户