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第3章 内部环境分析 价值链分析 将一项业务划分成一系列活动 从投入公司所拥有的资源开始 结束于公司的产品或服务和售后服务 因为一项业务被看成是一个过程，所以对公司的优势和劣势要有更好的认识 波特价值链模型 作为总价值系统一部分的价值链 资源和能力 资源和能力 资源：企业所拥有的、能够为企业所利用，并能带来价值的一切因素 分类： 人力资源 财务资源 实物资源 组织资源 知识资源 有形资源和无形资源 从资源到能力 能力：企业获取资源、使用资源，从而创造价值的能力 从资源到能力 重要资源 知识资本 知识生成 知识共享 社会资本 社会关系 社会网络 资源基础理论和能力理论 两派都试图打开企业这个“黑箱”，但在资源和能力对于竞争优势的作用机制上，二者却有着不同的解释 资源学派强调有价值、稀缺、不可完全模仿、不可完全替代的战略资源是持续竞争优势之源； 能力学派则认为企业的核心能力是竞争优势的源泉。 资源学派将核心能力作为企业资源的一部分； 能力学派则强调对资源的配置和整合能力是核心能力的一部分。 动态能力 在能力和核心竞争力的基础上， Teece，Pisano和Shuen (1997)的《动态能力与战略管理》一文明确提出“动态能力” 的战略观点。 把演化经济学的企业模型和“资源观”结合起来，提出了一个“动态能力”战略观的框架 这个框架强调以前的战略观所忽略的两个关键方面。第一，“动态”是指为适应不断变化的市场环境，企业必须具有不断更新自身胜任的能力；第二，“能力”是指战略管理在更新自身胜任(整合、重构内外部组织技能、资源)以满足环境变化的要求方面具有关键的作用。 资源和能力的例子 核心竞争力 核心竞争力 Dell’s value chain 能力的竞争性评价 企业的竞争力是一个相对的问题 历史比较法 行业标准比较法 最佳表现比较法 主攻核心技术的利益与风险 技术创新是关于建立技术标准的竞争，失败者几乎没有容身之地 如： WordPerfect软件对抗微软Word Digital公司和摩托罗拉在微处理器业务上对抗Intel 一些没有核心技术的企业 Dell 沃尔玛 海尔 选择非核心技术的原因 中国的国情 技术水平落后 简单劳动者的成本不到发达国家的1/10 市场容量大 制造能力较强 我国企业的优势 非核心技术创新的主要内容 第一，跟踪核心技术的发展趋势，与其提供者建立战略合作关系，及时获得核心技术。 第二，强化非核心技术创新。 第三，强调非技术方面的创新。分期付款制度。 一位收割机发明者麦克科密特在19世纪初发明的。 第四，在多元化和专业化之间做出恰当选择。 * * 辅助活动 基本活动 技术开发 人力资源管理 企业基础结构 采购 利润 利润 输入物流 运营 输出物流 营销及销售 服务 供应商价值链 公司的价值链 渠道价值链 上游价值 进行对公司的经营活动有补充作用的有价值的活动 买方价值链 每个公司都必须想办法成为某些买家的价值链的一部分 差别化最根本的基础在于在买方价值链中发挥作用的能力 这创造价值！！ 一个行业中不同公司有不同的价值链，反映每个公司的独特性： 历史 战略 成功实施 有形资产 Sheraton宾馆的客房预订系统 福特汽车公司的现金留存 3M公司的专利 Lend Lease公司所拥有的土地 新加坡航空公司的飞行团队 可口可乐的可乐配方 无形资产 耐克的品牌 戴尔电脑公司的声誉 麦当劳的广告 通用公司的领导者杰克?韦尔奇 IBM公司的管理团队 David Jones公司的文化 组织能力 戴尔电脑公司的顾客服务 沃尔玛公司的采购和内部物流 索尼公司的产品开发过程 Fedex公司的分销协调 3M公司的创新过程 核心竞争力 core competence 是组织内的集体学习能力，尤其是协调不同的生产技能和整合多种技术的能力 不要以为核心竞争力将长期为公司提供竞争优势的来源 所有核心竞争力都有可能成为“核心僵化”，它种下组织惰性的种子，使公司不能对外部环境的变化作出适当的反应 战略短视和不灵活会扼杀公司成长并根据环境变化或竞争威胁进行调整的能力 资源 企业生产过程的投入 核心竞争力 一种战略能力 能力 一组资源的整合 能力是否满足持续竞争优势的标准? 是 否 能力 一组非战略资源的整合 计算机硬 件和软件 供应 持有供应 存货 购买 装配 销售 支持 分销 成品 库存 计算机 应用 戴尔计算机 戴尔的供应商 戴尔计算机 准时制采购： 有价值的和稀缺的 ?暂时的竞争优势 不断改进复杂的装配运营： 有价值的、稀缺的并且模仿成本高 ?可持续的竞争优势 电子支持： 有价值的和稀缺的 ?暂时的竞争优势 以电话和互联网为基础的销售： 有价值的并稀缺的 ?暂时的竞争优势 在计算机装配操作方面申请了200多项专利 劳