战略举措和实施分解举例.ppt

上海攀成德企业管理顾问有限公司 * 项目管理手册举例 项目管理程序文件举例 举例 上海攀成德企业管理顾问有限公司 * “优化工程总承包项目管理体系，全面提升项目管理能力”实施计划建议（1－2年） 战略举措实施步骤 责任部门 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 2006 2007 建立项目管理组织机构 项目管理手册和程序文件编制 项目管理模式试运行 项目管理手册和程序文件编制 项目管理部主导，各部门配合 公司高层主导 公司本部组织结构调整到位 项目管理模式全面铺开和优化 建立项目管理相关组织机构，充实干部和人员 全面运行新项目管理模式，发现问题，实施调整优化 在新项目或选择现有项目试运行项目管理模式 项目管理部主导，各部门配合 项目管理部主导，各部门配合 上海攀成德企业管理顾问有限公司 * 建立企业集团战略规划体系 3 要点 战略规划作为年度生产经营计划和财务预算程序的起点，必须制度化、严格执行 战略规划必须每年滚动修订，必须以对市场、竞争情况的严谨分析为基础，并充分考虑外部因素对公司的威胁及机会，制订相应的战略 战略质询会作为公司每年最重要的管理会议之一，由公司总裁及高层领导对各业务单元的战略进行质询 建议和预期效果 建立必要的制度，充实相应的管理人员，培养战略规划能力，确保公司在快速变化的市场中，制订适合的发展方向及战略 帮助公司总裁及高层领导将精力集中于最重要的领域，通过对战略规划的质询、指导来领导公司发展 各业务单元制定部门/业务发展战略 质询/批准/公布战略规划 战略议题分析及解决 公司总部制定/确认公司战略 上海攀成德企业管理顾问有限公司 * 战略规划的一般程序 各业务单元制定部门/业务发展战略 质询/批准/公布战略规划 发现、关注新问题；组织特别战略工作小组深入调查或解决 重新评价公司发展宏图 向各业务单元下达公司战略规划期望及原则；建议各业务单元应特别关注和解决的议题 对各业务战略规划逐一质询，保证各业务战略与公司总的发展方向和目标相一致；最终批准业务战略规划 公司最高领导层 进行状况分析；发现公司战略新问题 在总裁领导下提出公司战略方向及目标；汇总、收集业务单元负责人意见 参与质询会，向公司领导提供分析及技术支持 总部企业发展部 解决部分战略问题 质询、形成初步战略方向及目标 为业务战略规划提供必要的建议 发现、关注与业务相关的新问题；组织深入调查或解决 提供建议 在本部门的支持下，起草、制定业务战略规划 陈述本业务战略规划；进行规划之必要修正 业务单元负责人 制订本部门的战略发展规划，输入至业务战略规划 参与质询会议，陈述本部门之战略规划 部门负责人 质询会 形成公司及各业务战略规划文本 战略议题分析及解决 公司总部初步形成/确认战略方向及目标 提供输入 战略会议/质询会 上海攀成德企业管理顾问有限公司 * “建立企业集团战略规划体系”实施计划建议（1－2年） 战略举措实施步骤 责任部门 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 2006 2007 建立战略规划组织机构 建立定期（季度）市场分析和企业管理分析机制 开展年度战略规划工作 市场分析和企业管理分析 企业发展部 资产财务部 各生产部门 公司高层主导，企业发展部协助 公司本部组织结构调整到位 各业务单元制定部门/业务发展战略 质询/批准/公布战略规划 公司总部制定/确认公司战略 开展年度经营计划/预算编制工作 公司高层主导，企业发展部协助，各部门配合 公司高层主导，企业发展部协助，各部门配合 年度目标下达、预算编制，各项计划编制（技术、人力资源等） 建立企业发展部，充实干部和人员，梳理和完善制度 公司高层主导，企业发展部协助 战略实施 战略实施，绩效考核，战略调整，预算调整等 上海攀成德企业管理顾问有限公司 中国联合工程公司战略咨询项目报告 上海攀成德企业管理顾问有限公司 * 分报告目录 中国联合关键职能战略建议 人力资源战略 技术发展战略 上海攀成德企业管理顾问有限公司 * 中国联合关键职能战略设计的目的 人力资源战略 技术发展战略 支持中国联合战略远景的需要 作为技术密集型企业，培养核心竞争力的需要 提升公司总部价值，实现公司统一管理，增强企业凝聚力的需要 上海攀成德企业管理顾问有限公司 * 人力资源战略纲要 战略目标 （2010年） 建立市场化和专业化的现代企业人力资源管理体系 建立支持工程公司发展需要的人力资源结构，培养一批专业人才队伍 实现从事务性人力资源管理到战略性人力资源管理的转型，提升企业凝聚力 战略举措 建立支持中国联合发展战略的人力资源规划体系 建立适合于中国联合的职业发展通道体系 建立完善中国联合的培训体系，打造“黄埔军校” 建立市场化的薪酬体系，完善激励机制 建立科学合理的绩效考核体