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银行内控防范零风险的一些个人理解 有效的内控管理是商业银行实现稳健经营和健康发展的重要保障。然而在内控体系的建设过程中，往往会有一种习惯性的思路，即追求“内控零风险”，它往往会使内控管理被引入困境。 “零风险”是一种理想状态，在理论上，如果对所有的风险点采取充分的防控措施，“零风险”是可以实现的。但是在实践的过程中，内控的成本往往会使得这一理想化的目标并不可求。因为内控它存在着成本的问题，其一是内控工作对各类资源特别是人力的占用；其二是内控环节对客户服务效率的影响。在此之外，追求“内控零风险”的工作思路也会产生两种常见的问题。一是随着业务的发展，内控管理部门与前台业务部门始终处于相互矛盾的关系中，繁杂的内控制度和流程会阻碍客户服务效率的提升，这将会给市场的竞争力和业务的发展带来影响。二是在业务的发展过程中，内控管理部门始终感到资源的不足，会要求通过更多的资源来加强内控管理，结合上一点，在管理部门看来，每一项内控要求都是为了防控风险，都有一定的必要性。于是，两者之间的矛盾，不可避免。 但是，如果我们转变不计成本追求“零风险”的内控管理的思路，这样的问题，我们也可以破解，就是在内控管理中树立投入产出的理念，平衡好内控目标和内控成本两者之间的关系。 实际上，无论是业务发展部门，还是内控管理部门，都是站在为全行发展的角度上来看待的，对于金融机构而言，适当的内控措施是有必要的，只是需要兼顾风险防范和业务发展之间的平衡。其实，只需要我们稍微转变一下我们的内控管理思路，我们就不难发现，在确保重大风险得到有效控制的前提下，其中的一些内控流程是可以优化的，比方说，有些内控环节从成本收益角度考虑可以简化，有些审核和授权环节可以放在事后进行集中处理、以及减少客户现场办理业务的时间等等一些事宜。这样一来，客户办理业务的效率也会大大提高，内控管理在“防案件、控风险”中有良好的效果。 综合上述所说，结合之前相关媒体对中国银行江苏省分行行长谢平的采访，我们可以参考中国银行江苏省分行在内控风险防范过程中的处理办法，通过相关的案例来阐述转变“内控零风险”的思路对于内控体系建设的建议。 案例一：建立集中的业务数据监控分析系统。内控检查是银行常用的内控手段，为了防控案件，往往每年都会组织大规模的内控整治活动，其中相当一部分的银行做法是对海量的账户和交易进行“地毯式”的排查方式，这会暴露出很多的问题，本来检查的时间短，资源有限，很容易造成顾此失彼，疏忽重要的可疑信息，并带来严重的后果和损失。 根据这一思路，中行江苏省分行在2010年建立了全行统一的业务数据监控分析系统，通过锁定全行主要业务条线的风险环节，按照设定的筛查条件，对抓取的日常业务数据进行分析筛选，从而实现对异常交易的及时监控预警，在此基础上，将全行有限的资源、精力用于重点核查筛选出来的异常交易。业务数据监控分析系统的构建，不仅实现了对异常交易的日常化监控、预警，及早识别、化解潜在的风险，同时也大大提高了检查等内控措施的针对性、有效性。 案例二：内控流程的动态优化。内控的目的是为了银行健康可持续发展，但过度的内控措施则会影响业务的发展，因为很多的内控流程也是业务流程的一部分，对于客户服务的效率会产生影响，因此，前台业务部门和内控管理部门间一直存在着矛盾。假如我们内控追求“零风险”，那么内控管理部门就必然会针对各个风险点设立大量的防范措施，在尽可能防控制风险的同时，也会导致业务流程的拉长和市场竞争力的减弱。 为此，该行建立了内控流程优化长效机制，针对基层机构反映的内控流程的不合理情况，定期收集基层机构的相关意见、建议，进行专人论证，对于合理化的内控流程优化建议及时采纳，按照银监会的相关规定以及该行的相关准则，不断推动内控流程的优化，有效地促进了中行江苏省分行竞争力的提升和业务的发展。 由此可见，商业银行的内控管理要转变追求“零风险”的思路，要树立投入产出理念。这并不是对内控管理工作的弱化，而是银行在面对资源和市场竞争力的约束条件下，可以破破解内控管理工作的困境，提高内控管理工作质效的有利因素。