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银行城市难以拓展优质客户的现状分析及对策 　 按照＃＃银行＃＃分行的要求，立足本地网点资源，深度开发优质个人客户群体的整体思路，北京、上海、广东、深圳等一大批城市相继建立了优质个人客户服务品牌，大力营销精品产品，而作为大多数的中小城市，开展理财项目，争揽优质客户群体却举步维艰。 一、加强培训提高各金业务客户经理的核心竞争力 目前，中小城市二级分行及支行，现有员工的素质，难以达到理财项目素质要求，要打造具有市场竞争力的精品分支行，必须以一支精品的员工队伍为发展的根本，未来的银行不是劳动密集型产业，而是信息、知识结合的密集型产业，未来的银行员工应该是能够熟悉科技的业务人员和争揽客户，营销产品的综合素质人员。只有通过定期不定期的组织个人客户经理，参加业务知识、营销技能、服务技巧、理财策划、分析国际国内同业动向及资金的流向等方面的培训讲座，并开展丰富多样的实践竞赛，加大培训力度，才能全面提升个人金融业务人员的专业技能及团队协作精神，打造具有个人金融核心竞争力的人力资源，迅速培养一批能理财、会理财、精业务、会管理的优质客户经理队伍。 二、发展优质客户的瓶颈制约是目前的绩效考核办法 目前的绩效考核办法，大多数分支行都是延用定量考核，业绩与收入，评级挂钩。考核具体内容为：一是存款考核突出新增日均存款，时点存款、业务量、中间业务收入，贡献度及新业务的推广等项目，考核到基层网点。从实际情况看，绩效考核办法取得了一定的成效，但是对拓展优质客户，发掘财富型贵宾客户起到了瓶颈作用。首先是网点保护主义，不能发挥团队精神，只能单打独斗，信息资源不能共享，甚至造成优质客户所感，其次是动摇客户的忠诚度，本来A网点业务开展比较好的客户，遇有急事到B网点办理业务，B网点柜员及负责人处于经济效益的推动，软磨硬泡，加上物资的“引诱”将优质客户争揽旗下，从而造成了成本的加大和客户忠诚度的下降。最后是差别服务太明显，喜存厌取现象严重，造成优质服务客户投诉多多。应该变现有的考核机制，核算以贡献度为目标的考核机制，进行集约化精耕细作，高度重视客户的价值，采用多种有效的竞争手段，拓展优质客户。建立以客户为中心，以市场为导向，以效益为目标科学合理的考核办法。 三、中小城市优质客户的理财意识有等加强完善 中小城市优质客户大多数是直接创造或掌握经济财富的企业负责人，私有企业老板、个体户和城效接合部的农民中的富有者。这部分人群，开发挖掘起来相当困难。 1、保密性极强、害怕露富。他们中的大多数人，将钱分散管理或异地存款，及跨行存款，保密性强，理财意识差，综合分析，把现有的客户分为三类；一类是“求利型”客户，这类客户承受风险能力强，希望增强“财政实力”，有理财意识；二类是“求稳性”客户，这类客户信任银行，认为存款放在银行安全，理财观念淡薄；三类是“求便型”客户，对银行提供个人信贷和便捷产品期望值很高，使用方便是追求的最大化，财富来源不同，教育背景不同，其理财目标也不同。所以，我们要针对不同的客户，选用不同的理财策划方案，有针对性的确量体裁衣，制作适合客户需求的个性化、专业化的理财产品，才能打消客户的顾虑，积极的参加理财。吸引到更多的优质客户。 2、宣传力度不够。在金融产品越来越同质化的今天，银行推广新的金融产品时，必须将产品与银行理念等形象因素结合一体，通过整合宣传方式，综合运用广告、公关、新闻、促销等多种手段，建立一种银行与客户双向沟通关系，来促进金融产品的推广，使优质客户及时了解金融信息，打消顾虑，积极的参与理财。 3、忠诚度差。客户的忠诚度不仅是优质文明服务做的好，由于其他行，还体现在员工技术素质，工作环境，组合储蓄等等。要提高客户的忠诚度，必须改进服务的方式、方法，基本条件是使客户高兴而来，满意而归，其次是员工必须熟练掌握各种操作技能，知识面宽，用专业化、个性化的理财策划方案，增加客户的存款收益，这样客户才能忠诚，而目前的优质客户，基层网点一场酒，给点纪念品，优质客户就溜之大吉。做到客户精细化管理，具体到客户的收入构成，消费习惯，消费能力等方面的信息收集，加大对客户的监测力度，经常的与客户沟通联系，提供理财策划方案，供客户参考，开展交叉销售和全面发展整体性客户关系管理，将客户关系管理工作为中小城市银行吸引客户接受财富管理业务的重要工具。 四、以客户为中心的经营还未根本转变 由于所处的环境不同，中小城市二级分行和沿海经济发达地区分行的管理人员，在业务发展思路等问题上，仍存在认识上的差别。许多陈旧的观念和做法依然存在于管理人员的头脑中。以个人理财为核心的全新观念还没有建立，以客户为中心的经营理念有待加强，财富型的贵宾客户正在成为商业银行新一轮争夺的对象，随着银行业全面开放脚步的逼近，商业银行将开始新一轮“圈地运动”，主打策略是细分市场，建立优质客户信息档案库，全面的了解客户的生日、籍