企业人力资源管理师（二级）第一章 人力资源规划.ppt

中国式的管理/人性化的管理 管理---管为次，理为上 中国人和西方人的管理 以不管的立场来管 人性不喜欢被管，有人管就不自在； 人性不喜欢不理，没人理就不高兴； 人性管理：把人当作人来看的管理 顺着人性来管理，可提高绩效 HRM= F（P1，P2，P3，P4，P5） P1：Position 组织机构设计，部门岗位设计，岗位分析 P2：People 招聘，培训 P3：Performance 绩效考核 P4：Payment 岗位工资，奖励，福利，劳动保护 P5：Positive Attitude 员工关系，员工激励，企业文化 总目标 提高企业的劳动生产率 提高企业的竞争力 一般目标 符合国家的各项法律规定 让合适的人做合适的工作 让员工愿意工作:工作满意度 减少员工的流失率 节约劳动成本 高级管理人员 职能管理人员 直线管理人员 高级管理人员 职能管理人员 直线管理人员 高级管理人员 职能管理人员 直线管理人员  天很冷，年迈的富翁坐在火炉旁豪华的座椅上取暖。熊熊的火焰照亮了富翁肥胖的脸庞，富翁渐渐觉得身上发燥，脸上发烧，炉火太旺了。 富翁环顾四周，怎么4个佣人只来了3个？那三个佣人告诉他，另一个佣人跟管家请假了。富翁没吭声。他想离开火炉，可别的地方实在太冷，只得继续挨着炉火。 要吃午饭了，富翁头晕得怎么也站不起来。医生赶来，富翁高烧达40℃。医生说，这都是炉火温度过高造成的，高烧引起的并发症非常严重，在富翁弥留之际，医生问富翁：“这么多佣人为什么不把座椅往后挪一挪？”富翁艰难的告诉医生：“不能怪他们，他们都是有分工的，今天分管把椅子往后挪的佣人请假没来。” 医生无奈的看着奄奄一息的富翁，感慨万千――只有分工没有合作的团体迟早是要瓦解的。”  1、分工是为了更好的合作，合作是由分工组合起  来的，二者相辅相成，缺一不可。2、要想合作得更好，只有进行适当的分工。专业 人做专业事。3、应以合作为中心，分工是为合作服务的。 4、分工是必须的，但也不是分工越细越好。 分工与合作的矛盾主要表现在：1、各部门追求的目标不同，各部门可能会因为忙于  部门的具体任务而忽视了企业的整体目标。2、各部门的职权不同，稍微复杂一点的管理问题都 会涉及到好几个部门。3、各部门的利益不同。部门人员往往会将本部门的 利益放在首位，从而贬低和排挤其他部门。4、各部门的思维习惯和行为特征不同。 组织结构设计的关键因素 管理者在进行组织结构设计时，必须考虑6个关键因素： 1.工作专门化：把任务分解成各自独立的工作单元时应细 化到什么程度?2.部门化：对工作进行分组的基础是什么?3.命令链：员工个人和工作群体向谁汇报工作?4.控制跨度：一位管理者可以有效地指导多少个员工?5.集权与分权：决策权应该放在哪一级?6.正规化：应该在多大程度上利用规章制度来指导员工和 管理者的行为？ 工作专门化 工作专门化与员工行为 研究表明，工作专门化会导致员工生产率的提高，但以工作满意度降低为代价。人们从事重复单调性的工作会导致非经济性因素的增长超过经济性因素的增长，这也会影响到生产率的提高。 有一部分人偏爱常规性强和高度专门化的重复性工作。这些人希望工作对智力的要求低一点，能够提供一种安全感。对于他们来说，高度的工作专门化是工作满意感之源。 现在， 由于越来越多的劳动力受过高等教育，他们渴望工作具有内在的激励性。因此，与过去相比，工作专门化更容易导致生产率的下降。 控制跨度 定义：主管可以有效地指导多少个下属。 控制幅度宽 优点：管理层次少，组织节约管理成本。 缺点：主管没有足够的时间为下属提供必要的领导和支 持，员工的绩效会受到不良影响。 控制跨度窄 优点：把控制跨度保持在5人一6人，管理者就可以对员 工实行控制。 缺点：1）管理层次增多，管理成本会大大增加。 2）使组织的垂直沟通更加复杂。 3）易造成对下属监督过严，妨碍下属的自主性。 控制跨度与员工行为 1、控制跨度与员工绩效之间的关系，尚无定论。 2、我们可以设想，控制跨度宽可能会带来员工的高绩效。因为控制跨度宽意味着员工的工作环境比较宽松，有更多的机会发挥个人的主观能动性。 3、很难说哪一种控制跨度对于提高下属绩效和工作满度效果最佳。原因主要在于员工个体之间的差异。即：有些人喜欢独立作业，有些人则喜欢上司随时加以指点。 集权化与员工行为 1、集权化与工作满意度的相关度很高。集权程度低的