全联福利中心商店形象及定位.doc

2. 全聯福利中心商店形象及定位 (1)商店形象的定義 1958年哈佛大學商學院教授在The Personality of the Retail Store一書中提及商店形象係指，商店在客戶心中被定義的方式。定義的方式包含了功能性屬性和心理性屬性。商店形象是一種影響客戶購買決定其中的一種力量(Martineau, 1958)。Rogers、Gamans和Grassi認為商店形象是顧客對某商店或服務的總體感覺。Keaveney和Hunt也同樣認為，商店形象是顧客對零售商的總體印象(overall impression)。Manllis認為商店形象是指顧客依據商店的總體服務水平、產品質量、價格水平和店內氛圍等因素對該商店作出的價值判斷。 　　Berman和Evans綜合各學者的定義後指出，商店形象是由功能的(實質的)與心理的(情理的)要素所組成。這些要素被顧客加以組合後，納入其知覺框架，此知覺框架決定了顧客對某商店整體的期望。商店形象是顧客和商店之間的一種相互作用和相互影響，一方面是客觀上可以觀察的商店的功能性屬性，另一方面是主觀的，只能間接地加以瞭解的顧客對商店的想象和評價等。他們認為，態度是對商店某一屬性(如商品價格、質量等)的認知傾向，商店形象則是顧客對某一商店屬性的完整評價，顧客的態度會隨著屬性的改變而改變，而一個商店的形象卻會在顧客頭腦中長期地穩定地保留下去。 (2) 全聯福利中心的商店形象建立 奧美廣告將全聯社企業形象廣告由「缺點」變「賣點」奧美廣告為全聯社操刀的電視廣告，以「自我挖苦」的逆向操作，凸顯全聯社的樸實作風，反而讓消費者留下深刻印象，讓全聯社的價格優勢更具說服力。多數的大賣場廣告都以「便宜」的價格訴求，挑起消費者的購買意願，全聯社福利中心的形象廣告同樣也是從「便宜」切入，卻不只是強調「天天都便宜」，而是告訴消費者「為什麼我們這麼便宜」。 9月率先登場的電視廣告「問路篇」，以類似偷拍的手法，呈現消費者因為看不到醒目的招牌，在街頭遍尋不到全聯社福利中心，甚至會走進全聯社福利中心「問路」。這支廣告的訴求是，全聯社省下招牌的預算，回饋消費者更優惠的價格由於企業形象廣告中，少見這種把「缺點」當「賣點」的宣傳手法，反而提高了全聯社的「能見度」。接下來在10月密集播出的「豪華旗艦店篇」，則更為「變本加厲」，由一名冷面笑匠型的男主持人細數全聯社的「缺點」：沒有豪華地磚、沒有美麗的員工制服、沒有寬敞的空間、沒有停車場、沒有刷卡服務等，結論仍是「我們把錢省下來，給你更便宜的價格。」這種「自我挖苦」的逆向操作，反而讓消費者留下深刻印象，讓全聯社在價格優勢更具說服力。前身為軍公教福利中心 要不是這兩支企業形象廣告，許多消費者可能還未曾注意過全聯社的存在。全聯社福利中心的前身就是「軍公教福利中心」，也叫做福利總處，就是在各地方公家機關的「大型福利社」。以前只要是公務員身分，就可能領到一張「軍公教購物證」進場購物。當時大賣場尚未興起，而福利中心的商品，價格往往是一般通路的6～7折，成為許多家庭日常採購的「重鎮」。 政府當初成立福利總處，是為了照顧軍公教人員的生活，並穩定物價，因此賣場相當樸實，除了成堆的日常用品外，就只有磨石子地板和模樣陽春的推車，少見花俏的貨架陳列。到了1998年9月，全聯社福利中心正式改為民營，由元利集團董事長林敏雄頂下來，他決定維持原貌繼續經營。不過，消費者不需「軍公教購物證」，就能進場採買。節省成本回饋消費者即使近年來遭遇量販店和超市紛紛祭出低價策略，全聯社仍然維持價格優勢，「寄賣」策略是一大關鍵。所謂寄賣，就是賣多少貨品，就付給廠商多少貨款，廠商不用付上架費或開店、促銷贊助金，全聯社也不用給廠商訂貨金，省去庫存成本、資金周轉的問題，把這些額外成本省下來，就可以轉換成優惠的價格。另外，量販店的商圈通常涵蓋4萬戶以上家庭，幅員廣大，消費者通常得開車前來，店家必須額外投資停車位，而全聯社以社區為駐點，主力消費者往往為「左鄰右舍」，不需要停車位，甚至不提供刷卡服務，也省下了要付給銀行的手續費，回饋到消費者身上。?台灣水牛的樸實文化奧美廣告業務經理陳婉瑜，全聯社的辦公室非常樸實，會議室裡的椅子甚至「不成一組」。她還觀察到，主人一律只喝白開水，卻為客人準備了茶包，「很像台灣老一輩的待客之道。」全聯社其實有著鮮明的「企業DNA」，只是客戶自己並沒有察覺。陳婉瑜將全聯社形容成「台灣水牛」，認真、踏實，捨棄華麗的門面和各種行銷花招，只是為了讓消費者買到最便宜的商品。?為了確認全聯社的價格優勢，陳婉瑜還和同事做了實驗，在全聯社和其他超市購買10項相同的商品，比較兩者的價差，全聯社便宜400元之多。 陳婉瑜表示，要評估廣告是否成功，主要的指標還是業績表現。「篇」播出後，全聯社業績成長約10％以上，「豪華