精益生产案例—精益制造的14项管理原则资料.ppt

* * 第二十二章 借助丰田模式建立精益的学习型企业 管理高层致力于从基层建立全方位文化 两个案例：领导层持续致力于改进的重要性 西格玛、精益工具、精益西格玛只是一堆工具吗？ 为什么文化变革这么困难？ 13个诀窍帮助你的公司转变为精益企业 借鉴丰田：德尔福汽车系统公司转而建立精益文化 * * 数以千计的人们彼此如此相互了解，以正确的行动彼此配合、共同合作，还有谁能阻碍这些人呢？ 1.适于高层——这可能需要领导层的人事大改组。 2.由下而上的参与。 3.以中层经理变革代理人。 4.需要化时间去培养了解并奉行公司理念的人员。 5.文化变革非常困难。 * * 图 领导高层对精益之路的投入 公司高层主管是否致力于创造价值的长期愿景? 公司高层 主管是否致力于培养及发展员工及事业伙伴,并使他们参与? 领导者背景 所有权结构 从公司内部晋升提拔? 环境的压力 具有精益方法的经验 高层领导的理念是否有延续性、一贯性? 展开精益之路 是 否 是 是 否 否 * * 关于丰田生产方式的迷思与事实 迷思:丰田生产方式不是…… 事实:丰田生产方式是…… 成功的具体秘方。 管理方案或计划。 一套执行工具。 只适合生产现场的方式。 可用于短期或中期执行。 一贯的思维方式。 全面管理原则。 着重顾客全面满意度。 团队合作与改善环境。 永不停止地追寻更好的方法。 在流程中内建品质管理。 有组织的、有纪律的工作场所。 不断进行改进。 * * 13个诀窍： 1.从技术性制度入手，紧接着进行文化变革。 2.先从做中学，再实施训练。 3.以价值流程先导计划为起点，把精益方法当成一个制度来展示，提供一个观摩的典范。 4.使用价值流程图以建立未来愿景，并帮助员工学习如何观察。 5.通过改进研讨会来教导，并促成快速变革。 6.根据价值流程来构架管理工作。 * * 7.把精益行动变成命令。 8.一个危机可能促使公司采取精益行动，但未必会促成公司进行真正的变革。 9.随时留意可以产生重大财务影响的机会。 10.检讨所使用的评估指标，使其能反映价值流程的改进。 11.在你公司的根基上建立自己的发展模式。 12.聘请或自行培养精益领导者，并建立接班人制度。 13.善用专家以教导员工，并快速获得成效。 * * 1.从技术性制度入手，紧接着进行文化变革。 大多数从事精益变革的公司把重心放在“4P模型”中的“流程”层级。实际上，这是正确的方法，因为精益生产方式中的技术性制度影响丰田模式的行为，例如浮现问题，让员工必须学习如何解决问题。但是，在丰田生产方式中，社会性制度和技术性制度是相互纠葛关联的。一公司若想改变文化，就必须培育能够促进并领导文化变革的精益方法领导者。为做得这点，最好的方法就是通过改进公司核心价值流程的行动，并让讲信誉的领导者支持以促进文化变革。领导者必须参与价值流程图的绘制与工作现场的变革。如此一来，他们才能学会去识别浪费之处。 * * 2.先从做中学，再实施训练。 我参与过许多公司的精益变革的起始工作。经常听到这样的说法：“在开始这些彻底改变之前，我们必须先通过训练课程，把我们将做的事告诉员工。”于是，许多公司举行以PPT投影片展示说明的训练方法。不幸的是，你无法PPT投影片来说明你的精益工作。丰田模式讲的是从做中学。我认为，在精益变革的最初阶段，至少有80％功夫是从做中学，剩下20％是训练与告知。最好的训练方法是施以训练之后，立即执行；或是在做了之后，立即施以训练。丰田公司采取的训练方法是把员工置于不同的情况下，让他们自己设法解决问题。 * * 3.以价值流程先导计划为起点，把精益方法当成一个制度来展示，提供一个观摩的典范。 我们讨论过丰田供货商支持中心如何在一些公司中建立模范生产线，以传授他们精益生产方式。在一个价值流程中，通过一个产品家族来定义精益方法，并建立一个典范。我所谓“典范”，是指实施整套工具，最后再佐以人力资源实务，让你公司的员工可以前往观摩到到底什么是精益，这么一来，他们便不需要去观摩其他公司。对一座工厂而言，通常，这指的是建立一条模范生产线——从接受材料开始，但产出最终产品。在服务性的企业中，在指的是把公司中的某个从头到尾的企业流程建立为模范流程。为建立这条模范生产线或企业流程，应该以独立计划方式进行，需要来自管理层的关注与资源投入，才能使其成功，并作为管理者充分致力于精益变革的实例教导。 * * 4.使用价值流程图以建立未来愿景，并帮助员工学习如何观察。 我们讨论到绘制流程图可清楚显示材料与信息的流程。在绘制现状流程图、未来流程图，及拟定执行行动计划时，我总是建议采取跨部门团队合作的方式。团队成员应该包括可授权资源经理人，以及流程的实际操作人员。这支团队成员一起到操作现场观察浪费情形，一起学习。在绘制未来流程图