中国出口企业OEM升级之OEM 2.0.docVIP

中国出口企业OEM升级之OEM 2.0 来势凶猛的金融危机重创了全球制造业，尤其是是以出口为主的企业，更是遭遇前所未有的困难。无论是对企业经营者还是行业的主管部门还是来说，转型升级不能只是一个议题，而是到了刻不容缓的时候。针对OEM企业的转型，有人总结出来以下几个路径：从OEM到OEM/ODM混合发展，从OEM到ODM，从OEM直接到OBM。而其中内销OBM又是最受追捧的转型方向。在被调查出口企业中，有5成以上出口企业表示自己有这样的想法。但是发展自主品牌是岂是易事，流传甚广的“发展自主品牌是找死，没有品牌是等死”的两难，使大多数的出口企业仅仅将其纳入“计划”或“未来战略”之中。 　　论及民营中小企业的转型，学者姜汝详认为：作为转型主体的民营企业，要让他们去通过“技术创新或品牌突破”来转型的思路是不现实的。第一，技术与品牌都是相对的，技术与品牌永远在一个行业的金字塔的顶部，当大家都往金字塔的顶部爬的时候，造成的结果必然是，真正有技术或品牌的永远是在顶部的少数公司。第二，品牌与技术投资不是一朝一夕的事，技术的突破那是需要相当长一段时间的人才储备与设备投资，品牌也需要更长的时间。 　　笔者同样认为，对大多数的OEM企业来说，通过“技术创新或品牌突破”来提升到ODM或者OBM是一条困难重重的路，对于我们的众多中小型企业来说，更加现实的是从现有的OEM阶段发展到OEM的高级阶段，坚守自己的主业，提高OEM竞争力，建立较高的经营自主性与获利空间。等到冬天过去，必然重新焕发生机。以下是笔者提出的一些进阶到OEM高级阶段（OEM2.0）的思路。 （一）　 准确定位，产品聚焦 OEM是“按需生产”，我们出口企业在产品方面很少有周详的规划，只要是自己的机器设备能够生产的，老外需要什么产品，就做什么产品；哪些产品利润高，销售好，就转向做什么。这种产品范围上的“宽泛”和“随意”不利于企业在一个具体的产品或者业务上形成自己的竞争优势，出口企业有自己的特色产品、优势产品，在某个生产工艺或者某一项产品线有竞争力，才一定有立足之地。 　　产品聚焦，从给订单就做到重新定位你的产品，专注于少数品种和相关性强品种的生产，把少数产品做到极致，才能提高专业化生产能力，才能有稳定的产品质量和技术创新的可能。要培养竞争力首先必须将生产做到极端专业化，蜻蜓点水，朝三暮四是不可能培养出竞争力的。企业战线拉得太长，导致资源分散，也不可能形成竞争力。 　　规模过去意味着成本优势，意味着竞争力，未来意味着风险，意味着船大不好调头，因为现在市场变化太快，风向已经不是固定的了，不好调头就是风险；现在反过来是灵活就是竞争力，小而强就是生存力。一个企业最好做精一种或少数几种产品，在一个领域达到“专业级别”，“小而精”、“小而专”，靠灵活多变的优势在瞬息变化的市场上找准自己的定位，成为具有较强竞争力的企业。这样的小企业实质上已实现了转型。 案例： 　　德国宝马汽车公司最高档的7系产品在全球范围内销售时都随车赠送一件用于安全保障的反光背心。这种反光背心的生产出口商，就是中德合资企业宁波开发区彼德纺织品有限公司。刚开始起步时，彼德纺织和其他许多外贸出口企业一样，只要外商需要，什么产品都做，由于特色不足，一遇到国际市场风吹草动，就大受影响。一次，一位台湾客商的一席话让公司总经理夏伟东茅塞顿开：你们大陆外贸企业业务面面俱到，竞争力差，我们台湾以往也是这样，这样下去没有前途。夏伟东开始思考公司的出口主导产品。2002年，葡萄牙在欧洲率先出台了一部法律，规定每辆汽车在销售时都必须配备一件反光背心。夏伟东认准了这是一个很好的切入点，并在当年的7月获得了来自葡萄牙的第一笔5万件的订单。随着西班牙、意大利、奥地利、法国等国家相继出台了相同的法律，订单可谓是滚滚而来。 　　2006年，国内的一些生产厂家一轰而上模仿彼德公司的产品，公司的利润已变得越来越微薄。夏伟东主动放弃了低端产品的生产，专攻专业用反光服装和反光制品的研究开发和生产。如今，彼德公司出口的专业用反光服装和反光制品已经成功进入10多个国家的政府采购目录。为了在相关技术上获得突破，彼德公司和德国TUV开展技术合作，并且建立了自己的光学实验室，技术上有了关键性的突破，产品的质量标准明显提高，连续获得了欧盟CE标准证书。彼德公司的专业用反光服装和反光制品也由此在欧洲和美国拥有了很高的知名度，并且赢得了国际同行的尊重。美国3M公司是全球专业用反光服装和反光制品行业巨头，该公司反光制品公司的总裁Chuck先生每到中国来，都要到宁波来拜访彼德公司，协商扶持彼德公司的经营，共同打击假冒反光制品名牌产品的行为。彼德公司自主研发的产品逐渐成为欧洲和美国市场上的主流产品，进入了德国最大的超市ALDI的货架。 （二）　 运用营销思维，聚焦细分市场 　　出口企业引以为豪