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以内部文化凝练竞争优势 世界500强企业里，几乎所有企业都在进行多元化扩张，多元化扩张成为了大多数企业的发展战略。但是，在多元化风起云涌的同时，仍有少数企业在坚持专业化战略，或是从多元化战略转型到专业化战略，它们也许给人们一种异端的感觉，但它们的确也取得了成功，甚至比同行业中进行多元化的企业更加“神气”。 对于中国本土原支柱产业为手机业的企业而言，在国产手机群体失语的今天，是将专业化进行到底，还是转型其他产业？是放手去玩一把，还是坚守自己的一亩三分地？这个问题一直困扰着他们。 渠道优势是假象 就整个中国手机产业来看，大多数企业在资金、技术和管理方面的缺陷（相对于国外企业而言）是制约企业发展的致命软肋，其实这也是整个中国企业的通病。多元化看似能够分担风险，但是在资金条件不成熟、技术和管理外延能力差的情况下进行多元化扩张，成功的机会会大打折扣，一位经济学家也指出，跨行业多元化虽然能使企业分散投资风险，但是跨行业投资往往恰好会给企业带来更大的投资风险。因为跨行业投资时，企业往往面临着转型跨度大，无法利用原来的品牌无形资产，另外还面临着市场开发风险和跨行业技术开发风险，以及人才匮乏的风险。 因而，在一段时间内，结合整个手机业的发展状况，对大多数中国手机企业而言，专业化战略应该说是一种可行性，安全性较高的选择。但进行单一产业的专业化战略，形成纵深化发展，关键是要在这个产业中形成可持续的差异化优势，以最大降低企业因为投资单一化带来的风险。 现在中国本土手机生产企业最大的优势就是价格和渠道，以波导为代表的手机企业实施营销渠道下移战略，在国外品牌影响较弱二、三级市场建立了庞大的销售网络，加上国产手机价格普遍较低，这种“农村包围城市”战略在短时间内就取得了很好的效果，使本土手机企业很快就占领了中国手机市场的半壁江山。但是庞大的营销渠道需要不断的资金投入和有效的管理来维持，另一方面由于国外品牌深入渗透，现在我们可以看到，前几年建立的这种渠道优势已经开始消失，甚至这种优势已经变成了许多企业的负担。 就销售渠道的本质来说，渠道并不具备一种固化到企业品牌或产品品牌中的能力。换句话说，渠道不能使目标消费者产生更喜欢该品牌理由、偏爱或态度，它只是一种单方面的强制性销售手段。因此，渠道优势只是一种短暂的优势，它不可能形成企业可持续的差异化优势。 诺基亚的竞争内核 “诺基亚专业化之路”的选择，应该能给我们一些启示。 诺基亚成功的经验，很大程度上提示了专业化道路成功的一些必要条件。专业化能力很大程度上取决于在特定领域的技术创新能力，诺基亚当然也不例外，不少手机的新功能都是由诺基亚第一个推出的，这恰好是中国手机生产企业的致命软肋，但是，现在这个问题已经不能够回避了。诺基亚有什么创新的秘密？秘密就在于，诺基亚融合了领导与管理的诺基亚之道，以及“以人为本”的企业价值理念。 按照诺基亚CEO奥里拉的说法，诺基亚的“硬件”是共同的远景，组织，流程与原则，而软件则是精神，信任与激情与价值观。所以他相信诺基亚能够持续成功的秘密，在于有效地平衡“诺基亚领导”与“诺基亚管理”，创造了自觉（consciousness，带来快速行动能力）， 激情（emotion ，带来对组织目标的自主承诺）和无所畏惧（no fear，带来勇于承担）的企业文化。正式因为这种强势文化的形成，使整个企业的战略得以固化在这种强势文化之上，并存在于企业所有的细胞中，不断遗传并表现出固有的特征。这一方面可以为企业创新能力的形成和强化提供强大的精神动力，也使诺基亚形成了一个别人无法模仿的可持续的差异化优势——企业文化。 “以人为本”的企业价值理念在诺基亚那里有着非常清晰的战略含义，其中之一就是“以人（研发）为本”的技术创新系统。诺基亚的研发部门共有一万八千名研发人员，他们分布于全球六十九个城市，分别研发不同的项目。这种地理分散的情形很特殊，与很多公司也不一样，比如说西门子的研发人员绝大部分都集中在慕尼黑，摩托罗拉的研发人员大都集中在美国的芝加哥。诺基亚负责研发部门的努佛认为，只在总部设有研发部门，会产生眼光过于窄小的问题，把研发部门散布在不同地区，能够将总部的集中研发优势与地区之间的本土化消费要求结合，能够激发出更多的创意。同时，诺基亚十分重视研究人员提出自己的想法。诺基亚的研发部门是一个扁平化的组织，在总裁及最基层的工程师间只有三个层级，由于中间没有层层的管理者，因此即使是年轻、刚加入公司的工程师，也不难有渠道向高层主管提出自己的想法。 转换竞争导向 但需要明确的是，高额的研发投入和最尖端的技术，与给顾客提供高附加值的价值之间是不能划等号的。摩托罗拉、爱立信在手机行业同样具有最强的研发能力和最尖端的技术，但它