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如何处理老板更迭期 　　笔者所在的一家外资公司曾经在一年中更换了四个总经理. 最短的一任只有两个月时间. 其速度之快, 让人瞠目结舌. 甚至到后来在各地的分公司里, 很多员工都不知道目前的总经理到底是谁. 接着集团的CEO也换了人,又不断收到来自集团总部的人事更迭通知。 原来驾轻就熟的行为方式被打乱， 原有的工作关系网络被重新组合， 既定流程体系，权力基础被质疑。频繁地领导更迭一度打击了员工的工作热情并带来员工流失率的上升。相当一段时期内，大家不知如何去适应由于管理风格的变化而带来的组织新秩序. 　　这里我们不去探讨为何笔者所在公司在短短的时间内频繁更换总经理，但是对于中层经理乃至普通员工来说，如何处理好老板更迭期，确实是一个非常值得分析的话题。事实上，管理层的更迭越来越司空见惯。《商业周刊》列为前面1000家的大公司中，将近1/4的首席执行官在过去的两年内被更换。而根据权威统计，在企业领导人更换的1-2年内，往往伴随着高达60%的原有经理人的更换。更换的概率按功能领域由高至低依次为：影响企业战略发展的策略制定部门如人力资源，财务，市场等，影响企业运作效率和盈利能力的运作部门如销售，生产和物流等，影响企业技术竞争能力的技术部门如研发，信息技术等。 如何才能处理好这种令人不安的领导更迭期，引导新的领导人在建立企业新秩序的同时，保持原有体系的延续性和稳定性从而避免企业经营的动荡，是每个经理人都应该思考的问题。如果处理不恰，不但可能给自己的职业生涯带来不可预测的风险， 且对企业的可持续发展也十分不利。 以下观点有一定参考意义。 ■ 确立新传统，融入新文化 　　一个企业认可并推行一系列的价值观，行为方式以及处理事情的原则等方便的主要表现就是企业文化。 然而企业文化所处阶段的不同，其深度也会有所不同。 强文化企业能够保持行为方式的长期一致性， 但是弱文化中， 企业领导人的影响却十分巨大。 在这种企业当中， 往往宣传的企业文化并非现实中表现出来的行为规范。 台湾有个著名的演讲师讲过：企业文化就是领导人的文化。此说法虽显偏颇， 然在相当多的企业里， 这确是不争的事实。如何识别领导人的管理风格， 能否融入由于企业领导人更迭带来的新文化是经理人能否在职场中保持旺盛生命力的重要因素。通常来说， 企业的领导人有如下几种类型： 决策型：创立、设计以及实施一个长期的在某些情况下可能决定企业未来命运的经营战略。 人本型：通过密切重视员工的成长和发展为企业灌输特定的价值观和行为意识。 专业型：选择以及在企业内部吸收某一领域的专业知识，并将其转化为企业的竞争优势。 条框型：通过建立、传达和不断监督控制体系，确保经营的统一和稳妥性，保证企业最大价值。 变革型：营造一个更新的环境，即使可能产生焦躁和混乱，导致决策和财务上的暂时困难。 　　正确地识别领导人的领导风格, 对决定自己的行为方式至关重要.有人说:职场如市场,老板是员工的第一客户. 此说法有些势利, 但是根据领导的风格调整自己是明智且必须的。很多经理人就是由于无法即时调整而导致长期无法磨合最后分道扬镳。 ■ 保持工作热情， 认清角色定位 　　经理人的个人信念与公司的文化尤其是公司领导者的价值观之间常常冲突。这种冲突在领导更迭期往往由于个人工作环境，人际网络和上下级关系的变化表现得更加突出。由于经理人和企业领导者之间的教育背景、生活经验以及个人的目标和对未来的理解的差异，这种冲突具有持久性，往往难以改变。在领导更迭期， 如果双方不能很好的沟通解决这种冲突， 往往导致工作热情的锐减或大量的经理离职。其实职业经理人是一个职业人。他主要是对自己的职位负责，而不是对某个人负责，也不依附于某个企业或个人，这与传统企业中或多或少存在的人身依附关系完全不同。职业经理人必须为股东创造价值，这是职业经理人的基本职能。这种立场不应该因为领导的更替而变化。在领导更迭其， 经理人应该以更大的责任新干好本职工作。经理人的价值一方面取决于他的专业才能，另一方面取决于他的责任心、敬业精神和对职业道德或准则的遵循。保持热情，认清定位是处理领导更迭期的重要心态。 ■ 沟通产生价值。执行胜于雄辩 　　人与人之间的任何信任关系都来源于沟通。领导更迭期有效的沟通产生的巨大价值不言而喻。 有效的沟通有些原则， 这些原则对处于领导更迭期的经理人来说尤其重要，因为新任领导在前三个月对人的判断基本来自于他和别人的沟通，此时他尚未能够真正进入实际的企业运做当中。而这短短几个月的最初判断往往对今后产生深远而难以改变的影响。这些简单的原则是： 　　首先汇报结果。无论口头还是书面， 一定要先汇报结论，然后有条理地解释说明。 　　 　　尽可能汇报细节。对于新任领导，一定要尽可能详细汇报，不要担心细节是不重要的内容，应该让领导对信息作出取舍。 通常这种做法更让人放