最新北京某房地产公司管控体系调研诊断报告.pptVIP

北京城建已迈入一线房地产开发商的行列，发展过程中同样也暴露了这样或那样的问题。只有正确地发现问题，才能成功解决问题，才能突破瓶颈，沿着正确的方向实现跳跃式发展。 房地产公司基本能力由以下三大维度构成，北京城建与类似规模同行相比，缺乏竞争优势 房产公司持续增长的基本资源在于获取土地，是目前北京城建下一步发展的重中之重 五个统一中以资金统一执行力度最大，目前资金压力也很沉重 开发配套能力总体而言与企业规模不相称，项目运作水平落后于业内同规模企业平均水平 全案策划能力不足，策划理念不能贯彻项目始终 规划设计主要通过外部力量来实现，且涉及的产品系列较多，很难进行积累，形成独特的产品系列，且不容易控制进度。 虽然依托于城建集团在建筑领域的知名度和美誉度，就工程管理而言，优势不够突出，尚有较大挖潜空间 销售部门更多地采取外包的形式，运作相对平稳 五个统一中提出了统一物业管理标准，也采取了一定的举措，有待进一步分类细化深入 北京城建的支持保障能力也需改进提升，且受到体制束缚影响较大 北京城建的系统控制能力不突出，跨地域多项目并行管理将面临严峻挑战 北京城建对项目运作虽然也有预先进行整体规划，如策划部的策划方案及工程部主导编制的项目总控计划，也已按部门、按时点分解到各级部门，但计划执行情况不如人意，各部门分散运作、协作不足，使项目运作推进缓慢。 以石榴庄项目为例，拿地时间与万科一致，但万科已在开盘销售回笼资金的时候，北京城建尚处在工程施工阶段，差距不能不引人深思，暴露了方方面面存在的问题，计划赶不上变化，偏差分析和应变预案不充分，项目收益跑冒滴漏，效益落后预期。 北京城建以建筑业起步，且有着承建奥运场馆等光环的业绩背景，品质和成本上却不能与竞争对手拉开差距，无疑令人遗憾。尤其是设计考虑不周带来的设计变更，成本投入的增多和工程进度的延迟要引起企业领导的高度重视。 北京城建影响能力分析：企业文化和品牌建设已提出了相应构想，也在持续推进实施。 北京城建房地产开发能力综合点评 总体而言，北京城建在主业发展面临四大瓶颈 虽然两年多前，就提出了“五个统一”，也取得了一定成效，但在管控体系运作方面可以归结为四大问题 随着咨询项目的深入开展，华彩将协助北京城建按步骤、分阶段推进组织变革和管理创新 * * 管控体系调研诊断 北京XX房地产公司 管控体系调研诊断 前 言 本次调研诊断，历时一个月的时间共访谈29人，访谈对象包括股份公司和代表性子公司领导和职能部门负责人。通过一对一访谈和资料研读，华彩咨询更加客观地认识到北京城建目前在发展中存在的各种问题和矛盾，以及这些问题和矛盾的产生逻辑； 本次诊断报告出于不回避矛盾，以事实为依据，只对事不对人的原则，力求全面揭示北京城建内部管理问题； 诊断是为了通过发现问题，帮助北京城建领导层认识到这些问题背后的根源，共同寻找个性化的解决方案，使公司在新的发展阶段把握机遇，实现北京城建的使命和战略目标； 华彩咨询此次调研诊断，并不拘泥于对母子公司管控进行阐述，如涉及到项目任务约定范围以外的内容，本报告仍对诊断发现的问题进行剖析，但不专门就问题的解决思路进行阐述。 优势 问题 现在的北京城建 未来不断发展壮大的北京城建 股份公司总部职能衔接不畅，母子公司资源整合不如预期，协同合力和规模优势没有得到充分展现。 人员整体素质能力与企业规模发展不匹配，人才缺口较大，不能适应市场激烈的竞争 先有儿子后有老子的历史背景，多产品、多项目、跨域发展面临母子公司管控难题。 北京城建的历史成功经验在不断的挖掘、总结，有利于北京城建认清自身的优劣势，合理配置企业资源，发挥核心竞争力的作用。 北京城建作为典型的国有背景企业有一些与生俱来的优质基因和在成长过程中不断固化的成功路径模式。比如军人气概的令行禁止、不断求变的精神等。作为一家上市公司，也在不断地优化治理结构，规范管理体制。 北京城建自诞生之日起，历经多次转型，从整体置换到一体两翼，再到归核聚焦。经营思路和组织体系的不断调整，探索适合北京城建发展的，打造百年基业的变革之路。 高效的管控机制和手段欠缺，以及如何合理分层分类授权和规范化管理 房地产业务作为北京城建的核心主业，是华彩调研分析的重点 竞争核心 企业资本运作的能力 企业获取土地的能力 竞争焦点 资本运作 项目投资 产品设计 营销管理 品质控制 成本管理 竞争新趋势 战略联盟---“为竞争而合作，靠合作来竞争”的新联盟含义正在被房地产发展商所接纳 购并－－战略性的购并刚刚开始，下一步将会有更多的此类行为 竞争策略 主要有一体化战略，多元化或集中化策略。 一体化是指从建材制造、供应到房地产开发、建筑安装、装饰装潢（包括装饰材料的制造）、到物业管理等等一体化的经营战略， 或者