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个人英雄与高效团队 管理方面缺乏很多，以至于跟不上总部的步伐。退出连锁加盟吧，当初的加盟费就付了600万。继续经营吧，总部提供的产品虽然齐全，价格优势也挺大，但是还是抵挡不住小建材店的冲击。做工程，没有合适的经理人，手下的团队不支持，全部依靠老板自己。过去的网络优势，自从加盟总部连锁之后，被限制经营。 　　无奈，以侄子的名义开了一家新公司，希望重新继续过去的网络渠道优势，但是时过境迁，和过去的渠道铺货不一样了，如今的渠道成员要求也逐步提高，各种维护市场的精细化工作越来越多。招来一帮业务员，按照过去的底薪加提成开发市场的方式操作，业务员们都紧盯新客户的开发上面，以首次发货量的提成为主要目标。以后的销售都是任其自然状态。新客户的成活率只有15%左右，经过一年的开发，东北三省几乎都有了分销商，但是15%左右的成活率导致没有一个大客户，现有的客户也都在生死的边缘挣扎。继续开发又面临老客户的存货消化问题。既是能够继续开发到新客户，也很难找到优秀的分销商。 　　去年秋天，解散了团队，高薪挖了几个优秀的大区经理。这帮哥们都有一套即成的经营思路，老板也觉得他们的经营方式都有道理。几个经理人相互讨论、争执，难以取得共同认识，只好各自为战。果然是高薪挖来的经理人，短期之内各自在负责的区域都有了一些新客户，客户质量也较过去为好。可惜好景不长，每个人都按照自己的方式给客户许诺了营销支持方面的答复，各种各样的招式都有，我的客户也感觉他们处理的方式都不错，可是新问题又出现了，大家的处理问题方式不同，导致每个人的政策力度大小不同，给了这个某些支持，那个也要，不给明显不公，给了又导致利润大幅缩水，工作之中相互推卸责任，出现问题似乎人人都有责任，也似乎人人都是无辜的受害者，乱成一团糟。几个经理人的矛盾越来越深，几乎水火不相容了。几个人都有跳槽的想法，甚至已经通知了老板，如果这一批经理人再跳槽，这个客户东北市场就陷入瘫痪。 　　后来，经过反复思考，筛选，确定了一个人品能力俱佳的经理人做营销总监，老板也给其他各位经理人做了很多思想工作，大家勉强在一个团队里共处。可是一开始工作，完全不是那么回事，都是聪明人，都认为自己是正确的，依然我行我素，营销总监形同虚设。个体与团体的统一成为老板最头疼的问题。 　　问题其实很简单，是公司经营战略指导下的战术一致化问题。团队的考核、协作，工作准则与个人职业生涯提升的空间是目前最主要的问题。 　　这个老板哥们与姚尧多年合作，自己做生意是一把好手，但是最不擅长的就是管人。对于姚尧过去的团队管理方式非常认同。再次找到姚尧，希望解决问题。管理是假定人会犯错误而存在，管理了如果没有合适方式，又会出现相互推卸，各自为政，业绩衰退。 　　春节前，经过我的介绍，过去跟随我在陕西的一个小兄弟到了哈尔滨出任总经理。这个小兄弟是当年和姚尧一起睡上下铺，分烟抽，一起回家看老爹老娘，看老丈人的患难哥们。在陕西和姚尧一起开创了一个年销售额三千多万的战略性区域市场。当年也是因此姚尧升任总经理，小兄弟成了营销总监。至今已经过去七年了，小兄弟依然象当年一样锐气。去哈尔滨之前和我一起认真分析了那边的情况，任务很艰巨，有可能灰溜溜的回来，但是做好了钱途和前途都一片光明。 　　说好了，干好了给姚尧买一瓶二锅头，干不好买一辆车!为了不花钱买车，这兄弟咬了牙要坚挺下去，一副玩命的架势! 　　首先是团队激励、考核、协作问题。现在的问题通过管理工具解决一点也不困难，打破过去的粗放型管理模式，成立几个不同的部门，划分几个不同的板块工作内容，以数据为依据，各个板块的工作以衔接方认同接受为标准，都对总经理负责。除了销售提成还有某个单项考核，团队绩效奖励。把管理从简单到复杂再回归简单。管理的目标使每一个团队成员都始终能够保持在热情的工作之中，相互协作完成营销任务。 　　然后把产品组合，形成有独特竞争力的产品结构。 　　次之是团队成员的交流沟通，到认同、服气、接受管理。根据现有团队相互猜疑、不合作的状态，从营销总监入手诚恳的沟通，虚心接受建议，各个攻破，最终取得一致，思想统一。不再设置营销总监职务，由总经理直接负责。在年度考核的时候再根据团队成员的考核表现，再任命一位营销总监。由姚尧提供一套多年实践摸索，自创的建材行业营销管理流程工具，工作基本应该是顺心应手。 　　不久，小兄弟告诉我，在哈尔滨工作实在是很幸福!二锅头姚尧是喝定了!团队里的几个兄弟过去都是其他公司的中坚力量，客户资源及业务能力都很棒，大家思想统一之后，凝聚力非常强，现在都成为兄弟了!市场也是一片红火的景象。现在他已经可以从具体事务中抽出一部分时间帮助老板谈一些工程项目了!难怪老板给我电话的时候那么高兴!有人替他做了自己很困难的事情，并且比他做的更好，真金白银每天往口袋里进，傻子才不高兴! 　　接到这位老板的电话，姚尧感慨