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人力资源管理－减员缩编，却不降低士气 　　在对企业减员缩编研究了20多年后，我们发现仍然存在一个根本的问题“当企业面临困境要缩小规模时，管理人员和员工该如何重新看待他们的组织?”或者更具体地说，是组织应该如何在继续支持学习、创新和创造力的同时又能够缩小规模、降低成本?有人认为，这两个目标不可能共存——你不可能建立一家更美好的精简组织。我们不同意这个观点。 　　我们发表在1998年斯隆管理评论上的一篇文章《即使裁员，也不忘员工士气》中，表达了这样一种观点：伟大的组织应该建立一种弹性，这种弹性让他们即使在经济危机期间，也可以发掘并利用出现的各种机会。在我们的后续研究、咨询和管理培训实践中，都重申了这样的观点，那就是缩编不仅仅只是关注用更少的钱去办更多的事，它同样也可以增加组织的灵活性、创新并且改善内部沟通，这些都能够增进管理人员和员工之间的信任和授权。 　　我们列举了4个被广泛接受的组织缩编目标：降低总成本;增加劳动力的生产率;改善质量;提高资本的利用率。同时，我们还提出了实施缩编计划的4 个步骤：第一步：做出缩编的决策;第二步，进行缩编项目规划;第三步，发布通告并宣传;第四步，执行缩编计划。在每一个步骤中，我们都主张开放、诚实地向员工及利益相关者公布公司的经营状况、精简的原因、过程以及精简后公司的未来等等信息。这种公开、诚实的沟通对于建立与被裁员工之间的信任是必不可少的，而且对于幸存者而言，也是非常重要的，因为它可以提高幸存员工的稳定感和安全感，有助于这部分员工恢复士气，更快地投入工作。(见图1、幸存者对缩编的反应) 　　根据我们早期发表的文章，我们发现，有两个关键因素会影响缩编成功与否：一是员工对高级主管在他们领导组织期间和组织面临危机时的信任程度;二是高级主管对基层管理者和员工授权的程度。很有趣的是，虽然组织大都明白这些对于组织成功精简是基本的因素，可是组织还是常常遭受着缩编失败的挑战。 　　美国的汽车行业，最近几年正经历着大规模的减员缩编，通过对他们的研究，我们发现普通员工对高层管理人员的信任水平，与高管对员工授权的水平正相关。这种授权，反过来又与员工的生产率、创新性和士气有正相关关系。也就是说，公司如何进行他们的减员缩编计划，会影响该计划的执行效果。 　　正如鲍勃。林特——通用汽车公司设在俄亥俄洲帕尔玛的冲压工厂的厂长——所说的那样“20世纪的80年代到90年代，我们开始实施变革。我们告诉员工，要么我们立刻进行改革，要么我们就只能面临倒闭。员工听到这种情况，意识到问题的严重性，就在情绪上赞同了改革。在这个过程中，我们调动了员工的情绪，否则改革是不可能成功的。在这种情绪下，我们形成了相互尊重的气氛和文化。即使在今天全球化的时代中，当面临同样的情况，这仍然不失为一个好的办法。回顾过去，我对于那时能够在组织内部建立信任、诚实。开放的沟通氛围感到非常骄傲。” 　　影响减员缩编的新因素 　　在过去几十年里，我们一直跟踪调查早期文章中研究过的组织，同时也调查了其他一些经历了大规模减员的公司。我们对这些公司的高层进行访谈，对员工进行问卷调查，并收集了他们的绩效数据。通过这些努力，我们又找到了另外三个会对减员成功产生影响的因素：(1)组织必须要具有灵活性;(2)组织必须要更具有创新性和创造力;(3)组织必须要更好地与那些对公司未来持怀疑态度的利益相关者进行沟通。当然，这三个新发现与前面的研究结论并不冲突，因为对灵活性、创新和沟通的强调也需要更多的信任和授权。 　　发展更大的灵活性 　　信息时代的到来，商业环境的不稳定性和不可预测性的日渐增大，组织保持灵活性的重要性也与日俱增。组织灵活性有多种表现形式，包括工作丰富化、工作扩大化、技能培训、扩展管理能力来调动不同的组织资源(人力资源、财力资源和技术力资源)等。这种灵活性不仅让组织能够对恶劣的经营环境做出迅速反应，而且还能够抓住并利用环境中新出现的机会。 　　提高灵活性可以强化组织的人力资本，要做到这一点，不仅要在员工之间进行交叉职能的培训，还需要将顾客和供应商包括在这一框架内。例如，在20 世纪90年代初，为了应对总体需求下滑的趋势，犀牛食品公司——一家在总部在佛蒙特洲伯灵顿市的甜品生产商，却能够有效利用它与员工的关系。为了应对危机和缩编的需求，犀牛的董事长泰德成，让他最好的员工暂时去为其他的公司(主要为供应商)服务，同时承诺当公司度过危机，他们就能够回来继续上班，届时还会改善他们的工作条件。 　　这个办法一举两得，让最好的员工暂时为其他公司工作，不仅可以和这些公司建立良好的关系;同时还可以让那些仍然留在公司的员工去学习新的技能和能力，来接替外出服务的员工，从而人才储备大大增强。最近几年，犀牛食品一直在实施这一计划，而且现在已经和5家公司建立了合作关系，这些公司愿意在每年的甜品需求淡季时