人力资源－英雄团队救市场的猝败.docVIP

人力资源－英雄团队救市场的猝败 　　1.理货、导购等市场辅助人员，要同时接受公司、客户领导，其薪资由公司、客户以6∶4的比例分担。 　　2.公司正编业务人员必须每日到客户处报到，客户可以通过公司流程考核他们的出勤情况，也可以通过其他管道申报业务人员的出勤情况。 　　3.每月与客户签订目标责任状，客户目标任务即为负责业务人员的当月指标，若客户未达成指标，业务人员将受到“连坐”惩罚。 　　4.在黑龙江市场进行终端普查，划分等级，等级高的终端，以“促销+坎级返利”方式进行扶持，等级低的终端以促销刺激囤货。团队内形成了“拜访—订单—维护”的管理流程。 　　为了着力推进自己的市场部署，搞好哈尔滨这个桥头堡的示范作用，陈刚在会议之后特意邀请新提升的哈尔滨城市经理李峰与重要客户老王一同进餐。 　　酒酣耳热之际，陈刚吹捧上了老王：“王哥，今后还得帮帮兄弟啊!王哥的实力在黑龙江市场是明摆着的，全省客户都在看王哥，兄弟在哈尔滨能弄出多大名堂，全靠王哥支持啊。” 　　老王胸脯拍得山响：“陈经理，你这么信任老哥，让老哥参与公司业务管理，老哥高兴还来不及呢。只要老弟一个电话，老哥就是拼了这把老骨头，也不能丢老弟的脸!” 　　对于老王的表态，陈刚疑信参半，他的目的是郑重推出李峰。 　　猝败 　　然而，三个月的时间一晃而过，陈刚对李峰倍感失望：一线业务团队对李峰投诉不断，由起初的消极怠工发展成了尖锐冲突，哈尔滨团队非但没成为狼群，反而更像一群绵羊! 　　想想李峰干的那几件事，陈刚就恨不得把他立马拎过来，劈头盖脸大骂一通。 　　第一件事：自己煞费苦心地提拔李峰，原本希望他能将淳朴的底层作风带到工作中去，规避官僚作风，拉近与市场一线人员的心理距离、让他们看到升迁希望，为此自己还曾屡次三番地告诫李峰，“要亲民、别翘尾巴，你这样的火箭干部，初始大伙不服气是很正常的，要慢慢干出威望”。这小子可倒好，没干几天就翘起了尾巴。除了执行力可圈可点之外，他竟然叫嚣“别拿城市经理不当干部”，而且处处修理意见不合的同事，结果把团队整了个鸡飞狗跳，有能力的成员跳槽，没能力的成员大搞阳奉阴违、煽风点火。 　　第二件事：李峰的管理竟然流于形式。第一，陈刚安排什么事，李峰都把胸脯拍得山响，可他转过身却安排内勤小张去做，甚至市场规划、人员管理周报、工资考核、协商打款都得小张去做，他自己游游逛逛、装模作样，成了典型的哼哈、溜拍干部;第二，李峰划分地区内部任务时看人下菜，对乖巧的、听话的、自己道上的兄弟虚挂任务，对异己则实挂任务。 　　第三件事：军营式管理最怕的是思想不统一、想法功利化。李峰身为“兵团司令”，背地里却说怪话、吹邪风，什么“占用休息时间了”、“呼之即来、挥之则去”，什么“披星戴月也不给额外发点军饷”等等。 　　第四件事：李峰“弹钢琴”的艺术实在差劲，陈刚本意是将市场辅助人员置于客户和公司的双重领导之下，可他倒是省事，将市场辅助人员的管理权限全都交给了客户老王，李峰及其哈尔滨兵团只是负责发工资!时间久了，理货、导购等市场辅助人员也就不拿公司当回事了，完全听从了老王的指挥。老王尝的甜头多了，脾气也见涨了，常常以“不挣钱、只让垫付不及时返款”刁难业务人员，可李峰不管不问，让业务人员两头受气，情绪低落。 　　第五件事：陈刚放心大胆地使用李峰，认为他有冲劲、肯干活，加之费用、规划等关键权力掐在自己手里，所以他对李峰充分放权，可没想到他最后把自己建立“狼群”团队的构想冲得七零八落。 　　陈刚越想越气，一个电话打了过去，听着电话那边李峰的哭腔，陈刚有些恨铁不成钢：“丁力本月刚加盟了我们最大竞争对手M品牌，而且就是主管黑龙江市场。再给你三个月时间，给我把哈尔滨市场的管理抓起来，我可不想让丁力看笑话!不过记住了，我的要求有三点，第一，你要身先士卒下基层;第二，内部管理给我抓起来，要做到公平;第三，重新招聘一些刚毕业的学生，继续进行第二期军营锻造，你再敢吹阴风，看我怎么收拾你!” 　　陈刚接手丁力的地盘前，俩人曾有一场酒局。 　　丁力的告诫言犹在耳：“对黑龙江这样乳品竞争激烈的市场，内有地头蛇坐大，外有强龙觊觎，必须先栽树后乘凉。我们的底子弱，我的上一任试过低价操作、密集型人员打法，结果市场销售额下滑了30%。与M品牌持续稳步推进的市场战略相比，我们总是飘忽不定，打一枪换一个地方。年初，公司也同意了我的栽树思路，辛辛苦苦一年好不容易恢复了10%的市场销量，公司总部经营指标要飘红的大浪就马上把我给拍死了。” 　　“不过，兄弟我还给你留了一点底子，销售大盘还是挺巩固的，黑龙江市场我签了3000个重点终端，签了两年的协议，老弟去了要好好维护它们。至于那边的业务人员，我也不是没有想过调整，可我们销售额差，他们收成也低，积极性比较差，一定要循序渐进地提高他们的收入，收入提高了，才乐意跟你折腾，所以不管团队、还