并购中的人力资源整合，抓住员工心理是关键.docVIP

并购中的人力资源整合，抓住员工心理是关键管理制度和业务流程上，都会产生或多或少的变化和影响，对员工的职业发展和个人利益也带来了许多不确定因素，因此，员工对企业并购行为是非常敏感的。当员工嗅到一丝本企业并购的气息，不可避免地会孳生诸多的猜测，本岗位是否会依然存在，自己是不是会遭遇裁员，工资会不会减少等等。而往往企业人力资源部在情况未明朗的情况下，无法给员工明确的答复，随着这些疑问长时间悬而未决，员工的猜测情绪就会演变为焦虑不安。 　　2. 进入并购阶段后从焦虑到恐慌 　　随着企业并购进程的推进，并购企业派驻人员的陆续进入，新旧文化制度的冲突，一系列人力资源变革政策的实施，员工心里潜在的那份焦虑感会以日俱增。心理承受能力强一些的员工会在不安的情绪中坚持，但组织信任感、工作满意度、工作效率及责任心都会大大降低;心理承受能力弱的员工会因忍受不了不确定的痛苦和压抑，只要有好的机会则会选择辞职。当因变革需要，企业开始陆续裁员的时候，恐慌的心理会迅速在员工中蔓延开，领导也“泥菩萨过河，自身难保”了，很难集中精力安抚员工，抓好工作。大家终日诚惶诚恐，交头接耳讨论各种小道消息。 3. 并购完成后从恐慌到接受 　　当并购进入尾声，各种变革策略及人力资源措施的持续开展，员工恐慌的心理状况，随亲自参与各种变革措施而逐渐被抚平。比如，参与了人才重置计划而心甘情愿地到达一个新的岗位上;参与了人才激励计划而欣然接受个人薪酬上的变革等等。组织调整、制度安排及人力资源变革结束后，员工自身都需要经历一个调整、磨合、适应和接受的过程，人力资源整合也随着全员的接受而圆满成功。 　　二、应对不同并购阶段员工心理特征的人力资源策略 　　企业是由“人”组成的，因此，企业并购中“人”是最关键的因素。当对“人”的整合成功了，企业并购就成功了一大半。所以，进行人力资源整合，要紧紧抓住不同并购阶段员工的心理特征，采取相应的人力资源策略。 　　1. 并购准备阶段做好员工调查和安抚计划 　　应对并购准备阶段员工对企业变革的猜测和对前途的焦虑，可从如下三个方面的做好人力资源安抚工作： 　　首先成立人力资源整合工作组，为人力资源整合提供组织平台。企业并购必然会涉及到人员的调整和安置等人力资源整合工作，尽早成立人力资源整合工作组，提前做好一系列员工安抚计划，是保证企业并购有条不紊进行的前提条件。一般情况而言，人力资源整合工作组可以由并购企业双方人员构成，除人力资源部人员外，最好能够包括一至两名企业高管，为变革中人力资源整合工作的开展提供有力的支持。 　　其次，组织进行全员满意度调查，为员工做好并购前思想准备。并购前的员工满意度调查，一方面能够及时了解非常时期员工的心理动态和较为突出的人力资源问题，为并购期间人力资源整合策略提供一定的依据;另一方能够通过题目的巧妙设计，向员工传达企业并购的讯息，人力资源整合的主导思想及整合的大体方向等。 　　第三，全面制定人力资源整合计划，为安抚员工情绪做好制度安排。在成立人力资源整合工作组的同时，应当研究并出台一套全面的人力资源整合计划，包括前期如何应对员工一系列疑惑的答复办法，中期的人员评估、选拔、安置、裁减的策略以及后期员工对企业文化的理解和接受的措施等。 2、并购中加强员工沟通和员工保障 　　在并购过程中，人力资源整合工作应当强调公开、公平和公正，并加强与员工之间的沟通，以消除员工对组织的不信任感，为未来不可知的恐惧感，更为了减少员工之间出现拉帮结伙、勾心斗角现象的出现，实现并购双方最佳的人员协同效应，将内耗降低至最小。 　　首先，在允许的情况下，尽可能全面地公布人力资源整合计划安排，保证整合工作透明化。如此而来，对企业而言，有利于人力资源整合工作的统筹安排，保证工作能够有组织、有保障，并有条不紊地开展;对员工而言，能够根据企业的安排，对自己的情况先进行自我评估，对于有可能继续留在企业的员工，可尽早做好准备，积极参与人力资源整合措施;而那些可能被裁减的员工，也能提前做足心理准备，并为自己将来的发展做打算。 　　其次，人力资源整合工作组当尽快获取企业关键人员清单，并对关键人员进行持续性的沟通。这里所说的关键人员指的是，企业在管理、技术研发、市场营销等核心领域的带头兵和骨干员工。实时掌握和了解他们的思想动态，通过对他们实施一揽子，包括短期和中长期的留人计划，能够减少企业核心员工的流失，并进一步保证企业核心竞争力能够得到延续。 　　第三，公开进行人事选拔和人员调整计划，针对不同的人群，采取相对应的人员配置安排。比如，对于管理人员，可通过能力素质评估、个人述职、民主评议的方式进行人员选拔和调整。对于技术人员，可通过技能考试，结合组织需要和个人意愿进行人员调整。需要强调的是，在进行人员重新配置的时候，有部分人是需要人力资源整合工作组重点关注，并慎重取舍的，他们