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管理案例：可怕的中层革命 　　和成百上千家企业老板交流的时候，我听到最多的话题是抱怨中层管理者的：执行力不强、沟通力不畅、责任心不佳、主动性不足……。但是抱怨归抱怨，大多数老板都没有意识到有效的中层团队培养是需要进行系统规划的。在不少老板看来：培养中层不就是看几套光盘、听几次讲座吗? 　　GE首席教育官、发展管理学院院长鲍勃?科卡伦在《GE:我们如何培养经理人》一文中总结GE的中层培养之道：首先是招募杰出人才;其次，创建了强有力的业绩文化，强调业务结果;第三，还强调共享的价值观。教育人们，希望他们心领神会;第四，为人们提供优异表现的机会。企业提供富有挑战性的工作岗位，挑战极限的机会，让人们去从事更多更重要的工作，他们从来没有想到过会有这么多机会。企业确立责任制度，就是说如果你负责某项工作，你就要对此负全责。企业给年轻人出人头地的机会，让他们有机会接触GE的高级领导人;第五，建立一套育人制度。通过有序的程序来进行业绩评估和升迁前景评估，进而奖励最优，淘汰最劣，对表现最突出的员工进行奖励，对表现最差的员工，请他们走人。 　　从GE的中层培养之道可以看出，对于企业而言，如何建立一套有效的育人程序是首先要重视的事，只有从制度与流程上完善中层培育之道，企业的人才培养才不会随着高层关注点的变化而有所变化。正是这样有效的制度和流程规定，GE从来没有为自己人才短缺而犯愁过。 　　其次，企业中层工程还要考虑方法科学性。一个有远见的企业，应该通过素质测评等方法选拔出一批高潜力的中高级管理人员后备队，并为每一个人设计发展规划并进行重点培养。 　　培养过程中，要系统考虑包括基本培训、教练辅导、轮岗实践、行动学习(通过解决问题来学习)、脱岗学习、特殊岗位任职(如海外任职等)等多种形式。另外，在培养人才的过程中，还要定期对后备队成员进行跟踪评估，随时调整发展规划和培养方式，这些都能有效地培养这些未来管理者。 　　第三，中层培养固然重要，但是更要大胆使用。纵观国内外的优秀企业家或者职业经理人，他们往往都不是培养出来的，而是在市场中纵横捭阖锻炼出来的。如果平时没有意识的安排中层进行锻炼，那么临阵缺将是自然之事。史有纸上谈兵的故事可资借鉴：老将赵奢一生征战功勋卓著，而其儿子熟读兵书但是向无历练，结果夸夸其谈的他被射杀，四十余万赵兵也尽被坑杀。如果一个企业仅仅把人作为一个静态不变的物品放入“仓库”储备起来，那么人才就会在时间流逝中报废，这对企业来说是一个悲剧，而对个人来说则不啻于一场噩梦。 　　我咨询过的一家民营企业，不惜重金聘任了一大批既有学位又懂管理和技术的人才，对外号称有多少的博士、硕士，企业因之一下子增加了知名度，提升了形象。但在实际工作中，企业却把这些博士、硕士放之南山，只有一小部分人的才能得以施展，结果这些“储备”的人才全部离去。所以，企业对待人才一定要改变重储备、轻培养的传统做法。让人才在广阔的实践舞台上发挥聪明才智做出傲人业绩，这对企业和个人都是有效做法。企业要创造一种优良的环境，创造一个赛马的舞台，让每个人都有机会脱颖而出。 　　最后需要指出的是，中层培养工程能够成功的关键因素在于各级管理者肩负起责任来。让这些管理者成为人才选、用、育、留的“责任主体”，让各级管理者承担对下属指导、约束、帮助和激励的责任，每个管理者如果不能培养人才，那么就是失职的。就像韦尔奇先生在《赢》一书中讲到的那样：“在你成为领导之前，成功只同自己的成长有关。当你成为领导之后，成功都同别人的成长有关。” 　　中层革命也可以不可怕 　　导致S公司中层人才断档原因，综合而言可以归纳为过于浓烈的“业务为王”企业文化、偏重人治的管理机制、不科学的人力资源体系三方面，这也是很多企业在快速发展过程中常见病。要从根本上解决S企业的问题，应该从战略层面建立均衡型的企业文化，从战术层面形成法治管理机制，并在人力资源体系方面不断优化，最终推动企业的健康良性发展。 　　培养均衡型企业文化 　　健康的企业文化是企业夯实根基的重要组成部分，必须在战略层面进行整体设计，通过组织架构、流程制度、职能管理等层层渗透到企业的各个层面，并最后反映在公司业绩和内部管理水平的不断提升。对S企业而言，建立“内部管理+业务发展”双重均衡型的企业文化，从财务角度、业务发展角度、组织成长角度、内部管理角度四个纬度考量企业发展，并通过阶段性宣贯和分步骤导入的策略，逐步淡化过于浓烈的“业务为王”的企业文化是企业发展的当务之急。 　　当然，企业文化的建设是一个漫长而持续的过程，其作用的发挥也不会在短期内充分体现出来，但其战略性意义必然会在S企业的未来发展中提供源源不断的动力，而短期内的宣贯更多的会从思维意识上逐步影响全员，特别是企业中层，会为短期内管理机制的改进和人力资源改革的推进减少阻力，反过来管理机制和人力资源体系的改革，