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美国西南航如何成功实施低成本战略 　　细节之二，关于转场。在坚持只提供中等城市间的点对点航线的同时，西南航尽可能选用起降费、停机费较低廉的非枢纽机场。这样做不仅直接降低某些费用，而且也保证了飞机快速离港和飞机上限量供应等低成本措施的可行性。为了减少飞机在机场的停留时间，增加在空中飞行的时间也就是挣钱的时间，西南航采用了一系列规定以保证飞机的高离港率：没有托运行李的服务;机舱内没有指定的座位，先到先坐，促使旅客尽快登机;建立自动验票系统，加快验票速度;时间紧张时，驾驶员帮助地勤，乘务员帮助检票;不提供集中的订票服务，等等。这些特色使得西南航70%的飞机滞留机场的时间只有15分钟，而其他航空公司的客机需要一两个小时。对于短途航运而言，这节约下的一两个小时就意味着多飞了一个来回。 　　细节之三，关于客户服务。选择低价格服务的顾客一般比较节俭，所以西南航意识到，自己的客户乘坐飞机最重要的需求就是能实惠地从某地快速抵达另一地。于是，公司在保证旅客最主要满意度基础上，尽一切可能地将服务项目化繁为简，降低服务成本。比如，飞机上不提供正餐服务，只提供花生与饮料。一般航空公司的空姐都是询问“您需要来点儿什么，果汁、茶、咖啡还是矿泉水”，而西南航的空姐则是问“您渴吗?”只有当乘客回答“渴”时才会提供普通的水。 　　“为什么乘客到了飞机上就会渴、就要饿呢?西南航要改变乘客在飞机上吃吃喝喝的习惯。”赫布·凯莱赫这样解释道。与之相配套的细节是，西南航把机上的饮料和食品放在登机口，让旅客自取，以使西南航能保持86∶1的机服比例。而美国其他航空公司则平均为126∶1或甚至更高。 　　了解到这么多的细节之后，如果你认为西南航一味强调低价而忽略顾客存在的话，那就大错特错了。事实上，西南航认为消费者更看中企业产品或服务的整体品质或价格与成本之间的匹配性。在顾客满意度上，西南航一直是业内佼佼者。从1992年到1996年的整整5年中，西南航始终同时保持着“航班准点率冠军”、“顾客满意率冠军(即投诉率最低)”，以及“行李转送准确率冠军”的殊荣，这样的成绩在整个民航界中无人敢与之比肩。 　　持之以恒，拒绝“旁门左道” 　　“我们是把顺境当做和逆境一样去应对和处理”。即使是在经济繁荣期间，西南航也非常重视成本控制，不懈怠丝毫。1999年，国际油价大幅下跌，最低的时候只有每桶10美元，西南航的员工因此一度变得大手大脚起来。对此，西南航立即采取了针对性的措施：一是要求员工削减非燃料支出，公司董事长亲自给员工写信要求每人每天节省5美元，使开支在当年削减了5.6%;二是提倡节省燃油，大幅减少公司的用油量。 　　正是这种无论环境如何变化，都持之以恒坚持成本控制的作风使西南航在1990年～1994年的民航业低迷期依然独树一帜地保持盈利。1993年第四季度到1994年间，西南航在成本已经很低的前提下将成本从平均每座位英里7.11美分进一步降低到6.94美分—如果没有这一点做保证，西南航1994年第四季度的利润跌幅将是84%，而不是实际上的48%。 “界定你独特的利基，坚持不懈，并且在财务上做好准备，等机会来时好好利用;但是不要弄到时势不利，还在过度延伸。你要保持弹性。我们常常受到引诱，想改变我们的服务方式。我时常听到‘你们为什么不飞往伦敦，那儿生意多得很’。但这都是旁门左道，不是我们的作风”，赫布·凯莱赫在归纳西南航的成功时曾这样说。 　　不论业务范围如何扩展，西南航都始终坚持最初制定的“与汽车竞争”的低价、短航线业务方向，并为此严格进行成本控制，不曾偏离。例如，在《北美自由贸易协定》签署后，人们普遍认为总部位于得克萨斯州的西南航最有条件开辟墨西哥航线，但是西南航并没有选择这一具有诱惑力的航线;1994年，美国有51个城市希望西南航将服务带入他们的机场，恳请西南航设立办事处，西南航仍不受干扰地严格依据自己短程、低价的定位对航线进行严格的筛选，只有那些通常每天都有10～12个航班客运量的城市才会成为西南航办事处的设立点;西南航在上世纪70年代仅飞1个州，80年代仅飞5个州，90年代才扩大到15个州，而且即使是在繁荣期，也控制年增长率在10%～15%，哪怕华尔街颇有微辞也丝毫不改。 　　诚如战略专家所言：“没有明确的战略，就不便谈论企业的成本管理问题。”从战略视角看，与其说成本是控制出来的，不如说成本是根据企业的战略设计出来的，成本控制就是使企业的实际成本与预先设计的标准相吻合，除非设计标准存在严重问题。毫无疑问，坚持正确的市场定位，不受外界干扰地依据定位所确定的标准对成本进行不间断的控制正是西南航创造成本控制传奇的利器。