八种时机下企业应寻找“战略突破”.docVIP

八种时机下企业应寻找“战略突破” 我十分赞同企业发展到一定的规模、积聚相当的资源、积累一定的经验后，应该抓住时机乘机进行产业战略突破。这就提出了一个如何把握战略转型和突破的时机问题。何时突破的问题是一个没有准确答案、没有定律、也不可复制的问题。 　　因为企业进行战略突破的动因是成长中的烦恼，但是有烦恼不等于就可以突破，突破是把握战略机会的课题，是企业的需求、内部条件和外部机会三者的一个完美的协同过程。突破必须具备内部条件，比如说你想突破，不愿意做别人的配套代工，但是进入新的产业你必须有相匹配的资金、有人才准备，还要有对产业的理解。还有外部条件，也就是突破的机遇，你想突破不一定有机会突破。这三个要素协同了，你突破才能圆满完成，否则就会产生巨大的风险。　　我做了些归纳，一般企业突破的时机可以从如下八种情况把握：　　第一种情况，对现有的产业或商业模式缺乏耐心的时候。　　如那些配套协作厂，给其他公司供应零部件，不甘于一直从事这样的角色，希望有新的突破。于是在产业链上进行延伸发展，有的自己办起了产品制造业务，浙江温州的一些集团就是这样突破成功的。　　第二种，对现有的竞争环境失去信心的时候。　　竞争太恶劣，很多竞争者集中在这个产业，想突破。比如我国已经出现钢铁、焦碳、电解铝以及即将出现纺织、水泥、电力、煤炭等行业的产能过剩，企业就要寻求产业转型；又比如早几年国内很多彩电企业（并不是鼓励彩电企业这么做）感到业内竞争很激烈，看到手机通信市场很红火，都去做手机，很多没有准备好，反而被手机拖累，结果几年下来情况更不好，虽然也是突破，但是是失败的突破。　　早几年国内很多彩电企业（并不是鼓励彩电企业这么做）感到业内竞争很激烈，看到手机通信市场很红火，都去做手机，很多没有准备好，反而被手机拖累，结果几年下来情况更不好，虽然也是突破，但是是失败的突破。　　第三种，现有的产业出现巨大风险的时候要寻求突破。　　华立在“八五”期间曾经进入了新的产业领域，有8大产业，全部是合资企业，由于对多元化经营缺乏经验，在很多要素上没有完成系统思考、资源的准备和管控的把握，最后8大企业都出现很大的经营风险，这个时候如果企业家不明智，不愿意突破，舍不得扬弃，没有“壮士断臂”的勇气，就很容易导致“全军覆没”！而以汪力成先生为核心的华立人以战略家的魄力，毅然对对这些企业进行了全面归核化重组突破，非常敏锐果断进行调整，保障了此后的华立健康快速的发展。　　第四，现有产业市场容量严重制约企业发展的时候。　　如前所述，华立是做仪表起家的，整个产业的容量非常有限。在2000年9月28日华立三十周年庆典上，汪力成主席宣布华立进入“二次创业”阶段，提出了“创全球品牌、树百年华立”的愿景使命，规划了到2010年达到300亿营业规模的战略目标，并提出了“从传统企业向现代企业转变，从传统产业向高新技术产业转变，从带有计划经济痕迹的中国企业向具有国际竞争力的跨国公司转变”的实现路径，这就是典型的摆脱原有产业市场容量束缚的突破创举，进入2000年后，华立开始大规模、有节奏地寻求扩展新的产业平台，如今的核心业务医药产业就是这样突破发展起来的。　　第五、现行的管控体制与模式严重束缚发展。　　管理体制与模式对企业发展影响很大。一般企业会经历三个阶段，刚刚开始比较单一的业务结构时，是实行直线管理式，组织简单、人员精简，管理者直接控制各种企业经营业务和管理事项；发展到一定的时候，企业业务范围增加了，行业跨度加大了，管理层也增加了，规模也扩大了，靠一个或一组管理者已经无法控制企业的整体运行了，就要进入到战略管理模式，需要设立管控型总部了，总部重点抓产业战略方向、企业文化、管控模式了，实行分层级的职能分配管理，不能管理公司的具体经营事务了；第三阶段，企业发展到立体多元化的时候，企业的治理与管控模式又必须要进行调整了，需要对各类产业平台在集团中的角色地位进行清晰的分类，有的是战略发展平台，有的是培育平台，有的是财务性投资平台，这个阶段应该把产业平台当作投资来分门别类管理，我们看一个企业的时候不是看生产和销售，而是看他的战略价值贡献、投资回报率和经营风险，这时候是经营企业而不是经营产品。华立历史上就经历了三次治理与管理体制的转变。　　第六种情况、内部人管理严重制约了企业的发展的时候。　　我们说的“内部人”一般理解为企业初创期与老板一起开创企业的员工，这些人是企业的功臣，也是对企业最忠诚的，但是，当企业发展到一定规模、一定的阶段，需要更大更好的发展的时候，往往会发现“内部人”的思想力、知识面、能力已经越来越不适合企业发展的需要了，怎么办？这个问题至少有40位企业界朋友问过我，我的回答是：在培训的基础上真心、合适地用好安排好“内部人”，但必须突破用人观念，引进优秀的