依靠团队协作，进行质量改进.docVIP

依靠团队协作，进行质量改进培训、解决问题、团队例会、明确的团队领导和至始至终的管理层支持，通过这样一种集成式的改进途经取得了显著成绩：废品率降低了70%，由此每年降损98万美元。并且这个成绩已经巩固下来，因为员工们通过改进作业实践和过程已经学会了如何去分析、解决和防止质量问题出现。 　　1.面对问题，寻求改进 　　在八十年代中期，帕科公司有着反映其作为家族式企业的传统文化。十多年来总裁史密斯以铁腕管理着公司，由于市场竞争激烈，史密斯无法容忍任何失误。结果，员工们学会了沉默不言，公司内形成了一条不成文的规矩：做你自己的工作，做你知道怎么去做的。别的让其他的人去管。这种情形导致了在印、割、切、折、粘等生产工序中出现的大量问题。 　　不久，在这种等级分明、职能明确的企业组织中产生了一种恐惧气氛：员工害怕冒风险。每一个部门都局限在它自己的小圈子里行事，而质量部门的工作人员坐在办公室里就试图找出所有的质量问题。尽管该公司生产的包装盒印制精良，具有很好的声誉，但这是以高昂的成本为代价的。 　　史密斯意识到公司的风气和质量方法必须改变。他开始用过程导向的方法改进印刷工序。推行这一方法最大的困难之一便是要抛弃那已被广泛认同的观点：印刷是一门艺术，而不是一门科学，因而不能程序化。 　　通过分析，史密斯和生产经理菲力普斯决定首先缩短印刷的准备时间，这些时间花费在从一项工作到下一项工作的转换过程中。员工们被组成团队并进行正规培训，学习应用解决问题的方法。 　　要通过团队解决问题，管理者必须坚信：员工们对于如何改进他们的工作过程有许多设想，如果给予充分的时间、培训和管理层的支持，他们将会乐于实现这些设想。设备操作工的建议使复杂的六色或七色印刷减少准备工时的65%—75%。这意味着帕科公司公司的文化向自主工作转变的开始。 　　正如史密斯和菲力普斯所希望的那样，设备操作工认识到在他们进行的各种的工作中需要更多的弹性。在过去，工作被分成两个班组的印刷操作工、两个班的助理工、两个班的染色工，每个人执行相应的任务。降低准备时间的努力为员工逐步灌输了协作的意识。员工们变得更加灵活，主动做那些需要做的事情。例如，印刷操作工在新活开工之前开始帮助助理工清洗印刷机辊子。 　　2.再接再厉，降损增收 　　在缩短准备时间和改进企业文化方面取得成绩的鼓舞下，史密斯和董事会的成员们决定将降低废品损失作为下一步改进的首要任务。在1992年质量成本中估计过程废品损失约占72%，总计130万美元，占整个销售额的3.5%。由于在整个制造过程中所有废品报告都是有不完整的，真实的废品损失大约为这个数目的两倍。对有限的废品和过程数据的分析表明在已确认的废品损失中至少有一半约67.5万美元可以通过团队的努力来消灭掉。 　　既然大部分的废品产生于三道工序—两道印刷工序和一道修整工序，为此帕科公司组建了三个团队。团队由工序操作员、安装维修人员、采购、销售、质量和支持性机构的人员组成。虽然团队的最佳人数为5-7人，但为保证有足够的资源解决废品损失问题，团队的规模定为8-10人。 团队的领导由最高管理层指定。确定的人选是组织中比较年轻的业务骨干。此人拥有全体成员的尊重、最高管理层的认可，并且有改进的内在动力。 　　由于废品报告存在缺陷，无法确定每个团队各自的使命。因此设定了一个在九个月内减少废品损失67.5万美元的集体目标，这意味着每月的废品率由3.5%降为1.75%。 　　三个团队集中在一起进行培训，培训班有学习、相互熟悉和放松的良好氛围。经过三天时间团队成员学习并练习了作为跨层次跨职能团队如何高效率地工作以发现和解决质量问题。他们了解到要取得突破性的效果有赖于以下几个方面： 　　-采用新观念， 　　-作为一个整体共同有效地工作， 　　-正确地使用数据， 　　-与受益者保持联系和协作， 　　-采用成熟的解决问题的方法。 　　在训练中，团队会见高层管理者、接受任务、了解管理者的承诺和支持。鉴于以往的经历，员工们表露出对管理层诚意的严重怀疑。通过健康坦诚地交换意见，管理者表示团队可通过特殊要求和请求给予支持来检验其诚意。这样打消了大家的疑虑，扫清了前进中的障碍。 　　团队领导在几周后接受培训，培训的重点是团队领导技巧以使其具备所需要的技能，在现有经验的基础上领导他们的团队。 　　于是，团队开始沿着质量改进路线降低废品损失，该路线如下： 　　-导致废品的最主要缺陷是外观特性， 　　-分析缺陷和产品确定发生的特殊点，甚至追溯到某一台具体设备， 　　-必须实施特殊的数据收集过程。 　　正如他在减少准备时间团队中时一样，菲力普斯参与了降低废品率团队的所有努力，因为他知道至始至终的管理支持的重要性。菲力普斯通过以下方面提供支持： 　　-帮助团队设立中间目标， 　　-提供团队成功必需的资源(如试验所用的设备机时)