组织和流程优化咨询项目国际经验比照.ppt

由公司文化提炼出明确的、连贯的、充分交流的和可衡量的目标 定义 ? 基本价值观为提炼明确的公司战略和目标提供了基础 ? 这些目标是已经和所有员工充分交流过的，并分解到员工贡献与公司业绩的层面 ? 这些目标是营运化的、可衡量的、并定期审核的。 ? 凝聚员工的是大家可以确认的共同目标 引语 举例 “虽然宝洁是以进步和增长为中心、以客户满意为动力，但更重要的是让每一位员工了解公司不仅关注成果，更关注实现成果的过程 (宝洁) 惠普, 摩托罗拉, 3M, 默克, BA, Krupp Hoesch, IBM, 宝洁 起点 ? 检验战略是否与基本价值观相符 ? 定义、营运化以及沟通目标 ? 为全体员工确立目标 ? 定期衡量和评估目标实现情况 结构和系统与企业文化的协调性 定义 引文 实例 起点 成功的企业文化取决于合适的组织流程与结构，及薪酬体系、沟通机制、管理层和信息系统 成功的企业在不改变基本价值的前提下对这些次级组成要素进行协调 “我们需要营造一些条件让员工们建立起紧密的团队协作精神，这将需要我们对组织结构与激励机制进行决策，而结果是它将给我们带来无穷的喜悦与收益 (Sony) “理念必然产生于政策、运作方式及目标之前。如果后者违反了基本的理念，我们就应对其进行变革 (IBM) 索尼, 宝洁, 惠普, 摩托罗拉, 通用电气, 3M, BA, IBM, 汉莎航空, 默克, Krupp-Hoesch 协调组织结构与战略和文化方向 建立适当的沟通、管理、薪酬及信息系统 积极的高级管理层支持 定义 高级管理层理解并强调企业文化的相关性 高级管理层紧密监督并支持变革 引文 实例 “Paul Galvin要求我们保持向前发展，为了发展而不停的运转 ... 他主张持续的革新，并询问每一名员工自身对创新工作的贡献 (摩托罗拉) 摩托罗拉, BA, Krupp Hoesch, 西门子, 通用电气, IBM, 惠普, 摩托罗拉 起点 高级管理层作为重大举措及相关工作的发起人 定期参与管理并关注计划的进程 杰出的典范体现企业文化 定义 企业文化的价值不仅仅体现在漂亮的宣传册中，而且还体现在杰出的典范形象 引文 实例 “在加入默克之前，我在另一家大型公司工作。我所看到的两家公司最基本的不同在于浮夸的语言与现实。另一家公司吹嘘他们的价值、前景及所有其他的东西，但现实却大相径庭。在默克却没有这样的差异 (默克) 通用电气, 惠普, 摩托罗拉, 默克, IBM, 3M, BA, 宝洁 起点 使管理层融于企业文化价值，并培养典范行为 传播典范轶事 不断地检查管理层的行为 运用具有象征性力量的间接标准支持企业文化 定义 甚至于在大规模的变革案例中，没有制定企业文化变革的计划 相关的文化观受到诸如语言、宗教礼仪及习惯等间接标准的影响 重要的有一系列相互协调的多种具有象征性力量的标准 引文 实例 “宝洁的全球员工共享同一种理念。尽管存在文化与个人差异，我们在见到宝洁员工的时候说的都是同一种语言。不论同谁在哪里，我们感觉到对方是同一种人群；是我们所了解和信任的人群 (宝洁) 宝洁, 摩托罗拉, 通用电气, 惠普, Gore, BA, ABB, 3M, BT 起点 架构 举止行为 语言 着装 不同文化间的灵活交流 企业文化的定期评估和不断学习 定义 ? 要对文化价值进行长期评估 ? 明确基本/核心价值以及实践/指导原则 ? 核心价值是那些长期不变的信念，因此能够确保其持续性 ? 管理层指导原则要根据环境变化进行调整 引言 实例 “我们能够区分核心价值和实践。核心价值不会变，但实践可能会变“ (惠普), “一个组织要应对瞬息万的世界带来的挑战，除了它的基本信念不能变，必须要有改变自己的一切的准备，才能渡过难关。一个组织，最神圣的是它的基本信念。 (IBM) 惠普、摩托罗拉、BA、宝洁、ABB、Bertelsmann、Gore、BMW 起点 ? 定期评估战略和指导原则/实践 ? 检查新的战略‘/实践’是否符合基本信念 ? 调整/改变不符合核心价值的实践 ? 普遍的接受新观念的胸襟，愿意冒险，以及抱有错误是学习机会的观念 优秀公司的企业文化的共同特征 表现出以客户为中心的倾向性 对改进有非常积极的追求 管理层与雇员间有着高度的信任 有效的从上至下，及从下至上的沟通 高度的员工参与性 各部门的高度协同 最佳经验比照综述：3G和综合运营商 随着通信市场的开放，综合运营商完全有可能到来，随着而来的会形成更为复杂的组织结构与业务流程 综合运营商组织结构的设立主要有三种主要的维度： 按照客户群体分 按照业务单元分 按照地区分 但是最终都需要矩阵式的组织架构来满足不同维度的协调 相对于综合运营商，3G更显得不确定，存在