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区域经理如何分解和完成月指标 论有多少企业提倡过程管理，只要付出和努力，只要过程作的完美，其结局就一定是喜剧。但所有的区域经理都深知完不成公司下达的任务指标，无论你如何讲述过程如何付出如何努力都是无济于事的，不管是不相信付出也好还是不可抗力也好，总值销售是一个靠业绩和数字说话的残酷职业，它永远是不相信苦劳和眼泪的。不用说年底完不成销量该如何，每个月的指标都是区域经理殚精竭虑的负重，要是完不成销量工资收入减少不说，每个月月底的例会都没法开，而且大都是一个季度来统一考核，销量太低可能就被PASS了，因此每个月的指标都不能小觑。大家都知道奥运冠军在没有成名前苦练本领时都有这样的经历：教练把别人夺冠的过程录下来，再分解成若干动作组，比如削球的角度和力度等等。这样就使很多复杂深奥的过程变成了一组组－抬起脚－向前迈－落地再来一连串的简单动作组合了。区域经理的销售工作也是如此，面对望而却步的指标，分解和落实好了，各自发挥自己的功能，连起来就是一个良好复杂的营销系统了，完成月指标就化整为零了。 1. 首先分解公司下达的任务指标，根据市场的特征以及历史的销量，先将销量以货物或是金额的形式分摊到下属的业务主管，然后协助主管将销量具体落实到区域市场或是经过助理业代再到区域市场。在分配时要充分的考虑很多因素，不然分配的指标与实际相差悬殊意义就不大了。比如要考虑区域特征，火车站前与郊区市场就不能一刀切；考虑自然和社会因素，比如推广猪肉制品在回民主要聚集的地区就不能和汉人区域一样；也要斟酌历史和人文因素，历史销量如何，业务主管的承受能力，既不能养闲人，也不能鞭打快牛。 分解完指标要协助主管进一步细分和落实销量，避免摸石头过河，走到算哪里。比如让主管给各个助理业代根据如上的做法分割销量指标，然后再落实到区域。比如东区人口密集，有很多高校，零售场所较多，应承担百分之六十，西区人口少，以下岗工人为多，零售网点不多，应承担百分之二十，南区、北区以此分割，直控终端的企业甚至能按客户来分割销量指标。 2. 分解完指标不意味着区域经理可以在办公室看杂志了，要跟踪和落实销量的完成情况，要将工作和销量落实业务人员的每周直至每天，深入一线，及时纠正失误，或是提升或是补救，很多重要的工作需要做。比如哪个片区一直欠量什么原因，是促销利用的不好，还是促销方式不妥，是分销商和终端不努力配合还是什么原因，一一分析采取挽救措施，避免一直喊到月末，努力－抢量－下岗，到月末无力回天回司诉苦受训。如果哪个片区或是都完成的不错，一定要引导他们挖掘所有的潜力，提高增量，不可知足长乐，最后导致团队养成懒散没有斗志的作风最终销量还是会一落千丈。 3. 引导业务主管不停的深挖渠道，寻找新渠道，开发可行的新区域，利用好小外围市场，利用一切机会寻找市场的增量，无论多大的月指标都是一箱箱卖出来的，学会积累学会挖掘是区域经理必备的基本功。比如原来作批发的可以做些终端，做终端的可以尝试一下原来不涉足的渠道，比如餐饮或是学校等等，原来城乡结合部一直空白，应该逐步的开发等等，找到了新的增长点，那么公司制定的每年增长的目标才能迎刃而解，完成起来才会水到渠成。 4. 利用好公司新品的推广时机，在落实和分解公司关于新品指标的同时，关于铺货率的考核和检查工作一并要执行下去，这样即完成了关于新品的指标考核，又能对月指标的完成起到直接关键的作用。新品分解的工作类似于销量的分割，针对新品的特征和市场的特质，科学合理的分配，并制定可行的激励政策。新品利用好了，市场的基础进一步夯实了，网络密集了，所有产生的销量都是增量，所以区域经理在完不成任务的时候最盼望公司有新品铺市。 5. 无论是直销市场还是代理市场，区域经理一定要根据公司的财务制度和营销部的考核指标，制定回款目标并跟进回款工作。很多公司、很多行业都是现金或是先款后货，这样就不涉及回款考核了。但行业或是公司的现状使公司还有这个环节，就要认真对待了，只有回款了才真正算是完成了最初级的销售了。对于回款有问题的区域市场不能只听业务汇报，要亲自去察看并追讨货款。 6. 利用好公司的促销费用和市场部的推广活动。无论是公司统一下达的促销活动，还是自己根据市场情况设计并获得批准的促销活动，既要起到预期的作用，也要和月指标充分联系起来；同样对于市场部的推广和宣传活动，也要合理利用和嫁接，既要起到品牌的效应和形象的宣传，更要和销量充分挂钩。 总之一个合格的区域经理要把一个月的所有工作都围绕月销量而展开，这样完成的几率才大些，才有稳操胜券的可能。很多思路先进的营销总监经常会说：一切要量化，落实到人头，事必要躬亲，过程靠监督，结果看数字；要化繁为简，要注重细节。其实他就想强调一句话那就是：必须要完成每月的销量指标。