可口可乐不应战.docVIP

可口可乐不应战 　　面对关前凌厉攻势，可口可乐没有冲动地催马迎战。平静地面对，既显大家风范，更是理智使然。 　　绝大多数行业都有一个被公认的市场领导者，它在相关的产品市场中占有最大的市场份额。比如消费者所熟知的可口可乐公司，它在中国软饮料市场上称雄多年。然而1998年夏季这位可敬的领导者遭到了娃哈哈非常可乐强有力的挑战，本不平静的中国水市场又增添了一番新景象。正当人们对即将展开的可乐大战拭目以待时，却不见可口可乐公司有任何针对性的报复行动。但我们有理由相信，可口可乐公司绝没有忽视近来可乐市场的变化；相反，我们倒宁愿相信他们时刻在关注着市场新动向。这里我们希望能做些有益的努力，来揭示“可乐商战之谜”中一些规律性的东西。 　　一、可乐商战之谜的通解 　　对任何产业的领导者来讲，如果不考虑报复行动的风险，它一定会肆无忌惮地执行最有力度的报复战略。然而现实经济生活表明，领导者常常是理智与心平气和的。这说明报复行动的效果具有双重性： 　　1．只对进攻者有害的效果。这是任何企业都喜欢得到的战略效果，不过它的高风险性使许多企业不得不慎重考虑：一则企业可能面临进攻者殊死抵抗而很容易两败俱伤；二则企业往往把握不好战略执行的分寸，轻则不能打消进攻者企图“分一杯羹”的念头；重则可能触犯某些法规而受到法律部门的纠缠，并且过分的行为可能伤及无辜，对整个产业造成伤害。 　　2．产生对整个产业成长有害的效果。一种报复战略的执行往往最终会体现出这种结局。由于具有这种效果的报复战略针对性不是很强，执行这一战略的成本将由整个产业中的个体按所占市场份额多寡来承担。产业领导者必不可免地要承担最大那部分成本，这可能不符合执行报复战略的初衷。 　　当然，领导者为应付进攻者而选择的报复战略，以上两种效果往往兼而有之，所以领导者心里非常想痛击对手，理智却又告诉它必须学会与挑战者和睦相处，这大概是可口可乐公司至今仍“沉默”的重要原因吧。 　　二、可乐商战之谜的特解 　　对可口可乐公司来讲，仅出于对上述报复效果的担心显然还不是很充分，世界名牌与中国名牌的碰撞缓和还要“深究”，这里我们也试图做一个相对完整的分析。 　　1．非常可乐构筑了巧妙的报复障碍。 　　①营销战略中融合民族性。非常可乐的著名广告词“非常可乐，中国人自己的可乐”，充分体现了娃哈哈公司打民族品牌的决心。首先使消费者在心理上就有了极强烈的认同感，这种心理暗示同时也成功地把娃哈哈原有的品牌优势延伸到了可乐消费市场中。在可口可乐公司致力于生产本土化的今天，这无疑是一个烫手的山芋：既不能限制消费者去热爱“自己的可乐”，又不能心甘情愿做中国市场的看客。可见娃哈哈在推出非常可乐时思维之周密。 　　②恰当的市场战略取向。娃哈哈公司推出非常可乐时就没有将其局限于市场份额的争夺上，而是以扩大整个可乐市场宽度为目的，在此过程中填补市场空白以获取可以接受的市场份额，这些行动表明娃哈哈公司非常理智。在中国水市场上，娃哈哈占有极重要的地位，然而在碳酸饮料市场上，它还没有足够的实力来争取发表个人意见的权力，所以它没有去触动可口可乐的基本销售网络；反之，娃哈哈更希望能给可口可乐公司一个这样的印象：非常可乐的出现会对整个产业有益，不会使可口可乐的销售有过分的负面影响。以目前形势来讲，娃哈哈的战略取向得到了可口可乐公司良好的认同。 　　③创造混合动机。实践证明，如果挑战者的战略给领导者报复创造了混合动机，那么就能抑制领导者进行报复的能力。当领导者不得不损害本身既有战略以对挑战者作出还击或与挑战者竞争，那么它就遭遇了挑战者的混合动机。比如当娃哈哈努力倡导可乐是生活必需品时，可口可乐公司绝对不会以反对者的姿态出现，否则它就不可避免使自己的销售额缩减。可口可乐公司此时让出一些市场份额虽显艰难，但却是不失明智的选择。 　　2．可口可乐公司的深谋远虑。 　　①领导者的高还击成本。如果挑战者的战略使领导者承受高的还击成本，那么领导者可能克制自己不进行报复。在中国水市场，碳酸饮料占有32％的高比例，按市场份额排序，其中可口可乐和雪碧位居前两位，稳占碳酸饮料市场的半壁江山，如果可口可乐公司在这种形势下采取全面削价或配送等代价高昂的报复行动，会对公司目前的利润水平产生极有害的影响。尤其值得考虑的是，目前它的攻击者是中国名牌娃哈哈，这位实力极强的对手绝不会轻易退却的，从娃哈哈集团全面推出饮料产品（既有非常可乐，又有非常苹果等果汁饮品）可见一班。可口可乐公司肯定不喜欢极耗精力和费用的白刃战，对于这位一直奉行低成本战略的领导者来说，任何无助于改善成本的行动都是不能容忍的。 　　②绅士游戏因素。如果产业中的竞争是在一些经营理念成熟、有丰富的市场操作经验的企业之间展开，那么这些企业正在进行的可能是场绅士游戏，领导者反击可能迟缓。回忆当年可口可乐公司面对百事可乐的强有力挑战的