栗庆森,学习决定企业成败管理.docVIP

栗庆森,学习决定企业成败管理 生于上世纪60年代，长在京城的部队大院，栗庆森自幼就对政治充满了浓厚兴趣。初中时的他就已遍读《国家与革命》、《辩证唯物主义》等马列经典著作，以至于政治老师最怕批改他的试卷：别人都是写上书本里背下的一句话，栗庆森却总按自己的理解写上一大段话。“现在回过头来看，对政治的这种兴趣决定了我的自我认知和动机，让我得以跳出技术岗位，从事管理工作至今。”栗庆森深有感悟地说。 抛开战略谈HR工作没有意义 栗庆森的职业生涯历程是清晰地按照国企（北京第三制药厂）―外企（诺华）―本土企业（泰康人寿、先声药业）的脉络进行的。 从北京第三制药厂到诺华，栗庆森感受到的是文化和理念上的巨大冲突。“比如在财务管理权限上，传统国企都是推崇‘一个企业一支笔’，大大小小的事情都要总经理最后来批；而外企讲的是授权管理，很多事情部门经理都是通过人事、财务方面的授权来运作。”栗庆森说。因此，刚到诺华的第一天，身为中方副总经理的栗庆森就跟外方总经理表示：“我们是坐在同一条船上，你是船长，我是大副。如果船行驶的方向错了，主要是船长的责任。但是，我如果提供不好支持、服务和协助，那就是我的责任。” 加入泰康后的栗庆森则开始更多地思考HR工作与企业战略匹配度的问题。在他看来，外企中国区的HR不会关注这家公司的生存问题，因为那是总部的事情；而作为本土企业的HR，则无法回避这一问题，因此如何让公司良好运作是本土企业HR战略的出发点。“在本土企业，抛开企业战略谈HR工作是没有意义的。”栗庆森说。 要与战略高度匹配，首先要求HR深刻理解公司业务，这也是拥有20年医药行业经历的栗庆森初入保险业时的最大感受。“在医药行业我有20年的经验，业务烂熟于心，但是换了一个行业，就换了一种经济运营模式，这就需要我从头开始学习新行业的业务知识。”栗庆森认为，“HR面临的最大挑战并非来自于自身的专业技能，而来自于对公司业务的理解和把握。” 留人关键在于把握人才需求 两年前金融危机全面来临之际，栗庆森再次选择了回归医药行业，来到总部位于南京的先声药业工作。上任后，他把工作重心放在人才的吸引、培养与保留方面。 从北京到南京，栗庆森感受到的是人才环境的不同。他坦言，公司总部在南京，对于吸引那些习惯在北京、上海等中心城市生活的人来说，存在一定劣势。针对这一问题，他主要通过两种方式来解决。首先是吸引那些与南京有着某些联系的人才加盟，比如在南京读过大学，有家人或者好友在南京等等；而对于高层人才，则是靠公司的愿景和事业平台来吸引他们，现今交通的便利为中心城市的人才跨地区来南京工作提供了可能性。“比如公司的总裁张业泓家就在上海，我跟CFO赵志刚则都是北京人――先声药业已经形成了一个来自全国各个地区的高管团队。” 谈到医药公司的核心人才，人们往往首先想到的是研发、销售和技术这些岗位。然而在栗庆森看来，每一个在先声工作的员工都可以称为其相应岗位上的人才，公司不应该刻意去区分“核心”、“非核心”的概念。“企业当中会有关键和核心岗位上的员工，这些员工的行为对企业的影响面非常大，但他们跟其他员工仅仅存在岗位和责任上的区别。只要在岗位上认认真真做好自己的工作，那公司对他们的尊重和认可就是完全一致的。” 栗庆森坦言，光靠薪酬很难留住真正的人才，要保留人才，首先要了解人才的需求。“大部分员工会有自己的职业发展目标，追求从工作中获得的成就感和幸福感，那么公司就要为他们创建职业发展的通道和平台。除此之外，员工的归属感还来自其对企业文化的认可，包括企业的氛围、价值观、愿景，领导的认可，同事之间的和谐，以及工作空间的舒适度等，因此公司还需要建造一个让他们开心工作、有动力工作的综合环境。” “企业文化就像空气。如果一个人身边是蓝天、白云和鲜花，每天能够呼吸到非常新鲜的空气，试问他还会离开这样的环境吗？”栗庆森笑言。 当然，保留人才并不意味着员工的流动率越低越好。栗庆森分析说：“一方面，在当今高度变化和竞争的环境中，任何一家企业都不可能给员工长期雇佣的承诺；另一方面，员工也在不断寻找给自己带来最大产出的企业。因此，人才与企业之间应该是一种动态的双向选择的关系。” 培训和人力资源就像手心手背 栗庆森现在的头衔是先声药业副总裁兼培训发展部总经理。在他看来，培训和人力资源就好比手心与手背的关系。“人力资源工作的任务是发现有能力的员工，并把他放到正确的位置上；而培训则是在正确的时间里，根据公司战略去提升他的能力。这两者是相辅相成的。” 正基于此，人力资源部门根据公司战略制定出HR战略，而当这种战略的要求与员工能力之间存在差距时，就轮到培训部门大显身手了。“公司战略―人力资源―培训―员工的职业诉求，我觉得应该把这些因素放在一条线上来考虑，这条线理顺了，公司就会进入一个良性循环――职业诉求与培训的完美结合带来好的员工，好的员工带来