联邦快递：打动员工的心.docVIP

联邦快递：打动员工的心 把员工当作资产，组合投资促发展。 联邦快递中国区的总经理钟国仪，同时也是联邦快递在中国的合资公司大田—联邦快递的总经理。谈起这个全球规模最大的速递运输公司在中国的发展，钟国仪很是兴奋和自豪：2000年他来到中国的时候，联邦快递公司在中国只有100多名员工，今天已有2,700多名员工；那时联邦快递在中国只在几十个城市有业务，目前服务覆盖范围早已经超过了200个城市。现在，亚太地区是联邦快递国际业务发展最快的地区，中国是其中的重要市场。 钟国仪喜欢说一句话：打动员工的心。说这句话的时候他语速总是变得很慢，同时把手放在自己的胸口。同时他喜欢强调“经营哲学”：公司对待员工的看似简单的基本理念却衍生出一整套独特的方法，而这些方法反过来又对公司的经营产生着非常巨大的影响。比如，员工是公司的资产还是成本？对于这个问题，不同的公司有不同的回答。如果将员工定位于成本，那么经济不好的时候必定要压缩成本。而联邦快递把员工定位成公司的资产，投资就可以升值。这种投资是多方面的，不仅体现在薪水和福利上，还体现在沟通上、培训上、为员工提供发展机会上等等，这些“投资”组合起来才能“打动员工的心”。 听说联邦快递有一个独特的P-S-P的公司经营理念？ 是的，这是公司创始人也是现任联邦快递集团总裁施伟德（Fred Smith ）拟订的公司口号，自联邦快递成立之初即成为公司制胜的法宝。 P-S-P即员工（People）、服务（Service）、利润（Profit），它的内涵是：如果我们关心我们的员工，他们就能为客人提供高品质的服务，而满意度高的客户能带给我们更多的业务，从而带来效益。这份效益再分享给我们的员工，从而形成一个循环。这个良性循环的过程，创造了员工、客户和公司之间的三赢局面。公司正是在这样的经营理念的指导下，对员工进行管理，使他们热爱自己的工作，为客户提供优质的服务，做到“使命必达”。联邦快递30多年的发展证明了这套哲学的有效性。 在中国，联邦快递是如何实践这套经营理念的？ 联邦快递有非常好的培训制度。即使是速递员，上岗前至少也要接受40个小时的培训。我们还为所有与客户直接接触的员工提供6个星期的集中的新雇员技巧培训。我们的一线员工每年获得大约50个小时的培训，管理和专业员工一年的培训大约是40个小时。 我们还有一个很好的制度叫做SFA—S即调查（Survey），F是反馈（Feedback），A是行动（Action），我们每年都会对全球的每一名员工做不记名调查，请员工对公司的各项情况打分，包括对自己的直接上级以及上级的上级。最后有一个总的分数，它可以显示公司的环境到底是怎样的。然后主管和员工会一级一级地坐下来开会探讨在哪些方面存在不足还可以继续改进。 今年中国区的得分比去年又提高了两个百分点。根据调查的结果，今年我们会加重在“Social Club”方面的投入，这是一个平台，不仅让员工在工作之中有交往，还让他们可以在工作之外互相之间有交流的机会，不同部门的同事之间也可以互相增进了解。这方面的活动当然要公司投资，但是我觉得值得，因为这可以打动员工的心。 除此之外，我们还有一个最具特色的“学费资助”—在联邦快递工作超过6个月的员工每年都可以申请2500美元的“学费资助”。而且这个数目在全球都是一样的，不会因为中国和美国生活水平不一样而有不同。 　　 员工可以用这笔资助来提高自己的文化修养，以便在公司有更好的发展—当然，如果员工要拿它来学习跳舞、烹饪，我不会批准。这笔资助一定要用在能提高员工自己工作水平的学习上。“学费资助”是没有任何附带条件的，不会要求员工再签续约或加长工作年限的合同。不过，绝大多数接受过“学费资助”的员工都自愿留了下来。我前一阵子做了一个小小的调查，发现我们公司里面已经有了很多的MBA，一线的员工还没有读MBA的，但是我知道已经有很多人用这笔资助去学语言、电脑，我知道北京有员工读完了本科。这样的人就有很好的发展前途，他既有一线的操作经验，又具备了一定的文化素质，如果他的工作出色，就可以申请进入我们的管理层。 联邦快递的升迁机制是怎样的呢？ 我们有一个原则：鼓励内部提拔。联邦快递的管理者当中，91%都是从内部提拔的。我们的全球CEO和主席David Bronczek最早是一位递送员，负责国际运营的执行副总裁Mike Drucker刚进入联邦快递时是一位收款员，亚太区总裁简力行（David Cunningcham）加入公司时是一名初级操作员，而中国区总裁陈嘉良最早是一名普通客户主任。 如果我们有职位空缺，会首先在公司内部公开，觉得适合这个职位的人都可以来应聘，由招人部门的主管组织人力资源部门的人组成一个小组来招聘，整个选拔过程透明度很高。在中国，有从速递员升上来做经理的，有客户服务代表做经理的，有工程师升到工程经理的，有