第六章 生产总体计划与主生产计划 生产与运作管理课件.ppt

生产与运作管理 Production and Operations Management 第六章 生产总体计划与主生产计划 第六章 生产总体计划与主生产计划 第一节 生产计划概述 第二节 生产总体计划 第三节 主生产计划 第六章 生产总体计划与主生产计划 第一节 生产计划概述 第一节 生产计划概述 一、生产计划体系 计划体系 按计划的业务职能 三种生产计划 二、生产计划的内容与主要指标 生产计划主要指标 三、生产计划工作的要求 第二节 生产总体计划 一、生产总体计划概述 二、生产总体计划的编制 生产总体计划编制的步骤—— 调查分析、收集资料 生产总体计划的目标 生产总体计划编制的步骤—— 生产总体计划方案的拟定 生产总体计划编制的步骤—— 生产总体计划的优化 盈亏平衡分析法 线性规划法 生产总体计划方案经过优化后，必须进行综合平衡才能作为正式的计划： 生产任务中不确定部分所占的比重越来越大，只能靠预测安排计划。而一旦接到订货，交货期又十分紧迫，在这种情况下，使用滚动式生产总体计划。 第三节 主生产计划 主生产计划的功能 二、主生产计划的制定 主生产计划制定的步骤 主生产计划的制定 MPS计划实例 第六章 生产总体计划与主生产计划 作业： P118 1、 2、 计算现有库存量POH 现有库存量是指每期的需求满足后仍有的、可利用库存量。它等于上期末库存量加当期MPS量，再减去当期预计需求量或实际订货量（取其中最大值）：　 POH＝期初库存量＋当期MPS量－MAX（预计需求量，实际量） (2) 决定MPS的生产量和生产时间： 　 当期POH为负数时，应在该期补够POH量 (3) 计算待分配库存ATP 即在当期至下一个MPS时可接受新订单的最大量。当ATP大于新接订单时，可以满足发货期发货。反之则要用MPS补足ATP量。 当POH出现负值时，实际订货量如果小于需求数且可以冲抵的话，可能没问题。否则，将引起货期问题! 如果营销部门要求第4周与第5周发货量都达到预期需求量的话，第5周的POH量为 8-{(20-4)+(40-38)}= -10。即将缺货10件。这时可考虑调整第3周的MPS 接受前三张新订单后，ATP将发生变化，营销部门发现新订单数大于累计ATP时，应考虑订单的货期能否满足！ 在第6周（下一个MPS执行）前，共有订单82件，已大于第5周（即出货周）的累计可签约量，因此，最后一张订单销售部门不能满足货期。 以后各周，只在有MPS量时才计算ATP，计算方法为该周的MPS量减去该周至下一期（不含该期）MPS量到达为止的全部已订货量，不再重复计算POH，因为已在第一周被使用过了。为： 80－（8＋4）＝68 在未发生MPS的各周，累计可签约量为上周的可签约量，即为7 第一周的ATP量为现有POH量（期初）加本周的MPS量减去直至下一期（不含该期）MPS量到达为止的全部订货量。为： 45＋0－（23＋15）＝7第二周累计为7 * 生产与运作管理 * 生产计划是关于企业生产系统总体方面的计划，是企业经营计划的重要组成部分，是企业对生产任务作出的统筹安排，是企业组织生产运作活动的依据。编制生产计划是生产与运作管理的一项基本任务，它是根据国家和市场的需求和企业的技术、设备、人力、物资、动力等资源能力条件，合理地安排计划期内应当生产的品种、产量和出产进度，分地满足社会和用户的需要。 从系统的观点来看，生产计划是一个系统，不仅可以从时限上把生产计划分成长期计划、中期计划和短期计划三种类型，而且还可从组织结构的对应关系上，将生产计划分成战略层、管理层和作业层等三个计划层次，每一层次都有特定的内容。 长期计划：企业在生产、技术、财务等方面重大问题的规划，提出了企业的长远发展目标以及为了实现目标所制定的战略计划。 中期计划（生产总体计划） ：包括生产计划大纲和产品出产进度计划。 短期计划：包括物料需求计划、生产能力需求计划、总装配计划以及这些计划实施过程中的车间内的作业计划。 市场需求预测 客户订单 企业长远发展规划 经营计划 生产经营计划 物资供应计划 劳动工资计划 技术组织措施计划 设备维修计划 生产技术准备计划 品种质量计划 新产品研发计划 研究与开发计划 技术发展计划 组织调整计划 职工福利计划 职工培训计划 设备更新改造计划 基本建设计划 成本计划 财务计划 综合计划：又称为生产总体计划、生产大纲。是对企业未来较长时间内资源和需求之间的平衡所作