第六章 排程及车间作业管理.ppt

第六章作业排程与计划 压缩排队、等待和传送时间。有人为设定和系统按设定的比例压缩两种处理方式。 替代工序或改变工艺 其它。如加班加点、调配人力。 甘特图 车间作业排序和计划的关系 N个作业单台工作中心的排序 作业排序的优先规则 作业排序的优先规则 N个作业单台工作中心的排序 方案一：FCFS规则 方案二：SOT规则 方案三：Ddate规则 方案四：LCFS规则 方案五：随机 方案六：STR规则 优先调度规则比较 N个作业两台工作中心排序 作业数和机器数相同的排程 指派方法 (assignment method) 线性规划运输模式 (Transportation) 目的是使衡量绩效最小化或最大化 最小成本、流程时间，最大利润 第八章 TOC 初级进阶 两个工程师的3000元提案 甲：将A减少两分钟 乙：将B加工原料II的时间减少1分钟但C增加2分钟 企业的目标——利润 一般衡量指标： 净利润 投资回报率 现金流 TOC的五大核心步骤： 第一步：找出系统中存在的约束 第二步：寻找突破这些约束的方法 第三步：使企业的所有其他活动服从第二步提出的各种措施 第四步：具体实施第二步提出的措施，使第一步找出的约束环节不再是企业的约束 第五步：谨防人的惰性成为系统的约束 衡量企业的标准 Theory of Constraints ---TOC 瓶颈与非瓶颈 按照OPT的定义：实际生产能力等于或小于生产负荷的资源。 其他为非瓶颈资源 注：（厘清概念） 对该资源的需求与市场需求 OPT管理思想： 生产能力小于市场需求的资源，不一定是瓶颈资源 OPT的首要思想是抓重中之重，消除一刀切和避重就轻的现象 瓶颈资源总是动态的。 Opt的观点：一般系统的瓶颈资源数目小于5个 识别干扰----从物流着手 瓶颈与非瓶颈的关系 Opt的九条管理原则 1.追求物流的平衡，而不是生产的平衡 2.非约束的利用程度不是由本身决定，而是由系统约束决定 3.资源的利用（Utilization）和活力（Activationg）不是同义词 4.“约束”上一个小时的损失，就是系统一个小时的损失 Opt的九条管理原则 5.“非约束”节省的一个小时无益于系统的有效产出 6.“约束”控制了库存和产销率 7.运输批量可以不等于加工批量 8.批量大小应该是可变的而不是不变的 9.编排作业计划时考虑系统资源约束，提前期是作业计划的结果，而不是预定值 生产管理的难题 无法如期交货 太多“救火式”加班 原订的生产计划往往无法贯彻执行 生产的优先顺序改变过于频繁 对客户需求反应过慢 物料和零件经常短缺 订单要不断催促 生产周期过长 库存过高,占用了大量现金 未能有效利用产能和库存来应付市场、原料供应和生产线上的波动 …… 生产管理的基本问题 解决瓶颈问题的常用方法 减少或消除瓶颈工序的停工时间 按出货计划安排使用瓶颈 可以不通过瓶颈处理就能合格的零部件 不要使用瓶颈 零件到达瓶颈之前进行质检 经过瓶颈处理的零件，在后续工序做好 控制，确保不会成为不合格品 业务外包或增加瓶颈产能 TOC的关键 集中（Focus） 团队精神 TOC方法：DBR(Drum、Buffer、Rope ) 从列队行进说起 与流水生产线相比 队伍行进速度是个体速度的平均吗？ “波动”的累积（跌倒） “鼓—绳子—缓冲” DBR：鼓-缓冲-绳子 鼓Drum:瓶颈上的生产排程 缓冲Buffer:提前发料的时间长度 绳子Rope:物料发放排程 “鼓”是一个企业应用TOC的开端，即识别一个企业的“约束”所在 ，“缓冲器”分为“时间缓冲”和“库存缓冲”： “库存缓冲”就是保险在制品，其位置、数量的确定原则同“时间缓冲”。 “时间缓冲”则是将所需的物料比计划提前一段时间提交，以防随机波动，以约束资源上的加工时间长度作为计量单位 ，“绳子”是约束资源对其上游机器发出生产指令的媒介 墨菲定律 Murphys Law 变数与意外：墨菲总会来袭 缓冲管理Buffer Management 绿区 黄区 红区 Physical side:物理实体 Leverage:杠杆 任何复杂系统都有其固有的简单性 系统越复杂,自由度越多 现实中没有复杂系统 清晰的问题=尚未解决的冲突 现实中没有冲突,只有错误的假设 P=T/OE 参阅TOC discipline TOC:系统的改善方法 TOC制约法基于系统的方法,提供一套整体的流程和规则,将复杂的问题简化： 通过聚焦于少数物理或逻辑上的制约“杠杆支点”，及提供专门的工具,用来构建必要而又充分的“杠杆”(整体的运作规则),将系统的各部分协同起来,从而实现系统整体业绩的大幅