工厂成本控制及绩效提升报告PPT.ppt

工厂成本控制及绩效提升报告;制造业成本概述 制造费用分析与压缩技巧 物料成本分析与控制 现场改善与直接劳动力成本降低 质量成本及设备效率 降成本项目的立项及管理技巧;过去 售价=制造成本+ 利润 当今 利润=销售价格– 制造成本; ;粉碎机刀片; ;生产瓶颈 在实际生产过程中，作业耗时最长的生产制程、工序，又叫生产瓶颈制程或生产瓶颈工序 在实际生产过程中，作业耗时最长的工作站位，又叫生产瓶颈站位 一般情况下，生产瓶颈应等同于工艺瓶颈;生产瓶颈例外情形：不熟练的员工 由于在生产过程中加入不熟练的员工，造成实际瓶颈站位与工艺瓶颈站位不一致，实际产出低于标准产出 解决措施： 关键岗位员工必须经过充分的岗前培训，培养多能工，新员工安排在非关键岗位;生产瓶颈例外情形：生产作业异常 生产过程中由于设备、工装夹具、物料等因素造成某站位员工不能正常作业，速度下降，形成新的瓶颈 解决措施： 制定及时报告制度，一线管理人员不久离现场，及时发现异常，协助解决;生产瓶颈例外情形：员工情绪异常 生产过程中个别员工出现情绪波动，久久不能进入正常工作状态，生产速度下降，形成新的瓶颈 解决措施： 及时发现、耐心疏导，管理过程中重点关注，必要时调换工作岗位;生产瓶颈例外情形：产线人手不足 由于员工临时请假、辞职等造成的人手不足，形成新的作业瓶颈 解决措施： 生产线设计、安排时制定备案；生产线之间临时人手调配預案;手法三：减少生产异常 异常——生产不能按计划执行而造成的停工等待、返工等 常见异常——等待 等待物料、来料不良、品质不良、设备故障、转线转产… 等待—— 是最大的效率损失;异常损失 停线异常——许多企业生产停线异常高达30%以上，直接效率损失30%，一流企业可控制在5%以下 质量异常——许多企业花在全检、清洁、修正、返工、返修上面的人员占生产人员总数的15%以上;异常管理;手法四：提高基层管理能力 技术能力: 班组长往往同时也是班组的技术骨干，精通班组业务，在技术上能肩负起指导、训练员工的重任 领导能力: 班组长是基层一级管理者，要充当“领导人”的角色，必须具有相应的领导能力。 创新能力: 现代工厂现场管理技术日新月异，班组长必须具有求新、求变的意识，不能固步自封。没有最好，只有更好;倡导人性化管理 平等: 管理者与员工地位平等，通过沟通、协作达到团队目标 协调: 协商、协调代替命令、指挥 民主: 员工的意见得到尊重、改善建议得到跟进、落实 关爱: 关心员工，与员工交朋友，心中装着员工的权益;手法五：自动化 生产自动化: 机器设备代替手工加工作业 检测自动化: 自动化产品质量检验、故障检出、防错防呆 运输自动化: 流程、工序之间运输自动化，减少人工搬运活动 包装自动化: 自动化包装，可以减少10%以上的作业人员;手法六：人机分析 运用举例 装卸工件时间每台为1.41min/次； 从一台机器走到另一台机器的时间为0.08min； 机器自动切削时间为4.34min. ;质量缺陷成本定义 对不合格产品进行处理产生的标准制造成本之外的费用 常见的内部缺陷成本： 挑选：对不符合规格的产品进行选别，如来料不良挑选，制程中半成品、成品不良挑选 全检、矫正：对生产过程中的产品进行原设计工艺外的全检，或增加矫正工序，如：校平、清洁 返工返修：对不合格品进行返工、返修投入的成本;常见的内部缺陷成本： 报废：原物料、半成品、成品不良导致的报废损失；因返修返工造成的其他物料报废损失 产能损失：由于质量问题造成的停线，从而造成生产线、设备的停止运行或运行速度降低 劳动力损失：生产由于质量停线造成的直接劳动力损失;常见的外部缺陷成本： 客户退货：因质量原因造成的客户退货损失，包括：替换成本，索赔，运费，差旅费等 客户投诉：由于质量问题造成的客户投诉损失，包括：投诉处理的差旅费用，罚款、折价及专门处理客户投诉的人力资源投入 售后服务：由于质量问题增加的售后服务人员及物质成本：如增加维修人员、保修用的替换配件等 无形损失：因质量问题导致的商誉损失;外部缺陷成本分析 可见成本： 实物成本：赠送备品、产品报废、替换；保修期内免费替换 责任成本：索赔、折价 人力损失：投诉处理、维修服务 隐性成本：商誉损失、客户流失、订单流失;整体设备效率OEE 影响设备可用性AL的原因分析 因设备长期故障不能启用而停机 因计划性月度大的维修保养而停机 因无生产计划或计划变更而停机 因必要的生产设置而停机 因员工中途休息、换班而停机 无第二班或第三班 节假日计划休息;影响设备运行效率OL的原因分析 因换料等间隙性中断生产而造成的设备空运转 因等待物料、设备临时故障等原因造成的停机 因设备实际生产速度低于计划标准产能速度而造成产量损失;提高设备运行效率OL的方法 关注设备停机时间记录 分析停