构建有效的企业预算管理体.pptVIP

先思考几个问题，并把您的想法写下来 您是怎样理解预算的？ 您的企业做过预算吗？是怎样做的？ 您认为通过预算管理能提高企业效益吗？为什么？ 您认为预算编制更重要还是预算执行更重要？ 您所在企业中高层经理对预算管理理念的接受程度如何？ 对于预算您还有什么困惑？ 一、预算与计划－－预算管理的内涵把握 预算不等于预测 －－预算缘于预测，预测缘于风险，风险主要缘于市场。 预算不等于财务计划 －－预算趋谨，计划放开。好的工作计划应在企业预算目标的基础上设计。 预算管理是一种管理机制 －－预算管理既连接着市场这块试金石，又连接企业内部管理组织系统及其运作机制。  预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。 预算不是会计师为会计目的准备的会计工具，而是为确保集团战略目标实现的手段。 预算不是数据的罗列，而是一种与公司法人治理结构相适应，涉及企业内部各个管理层次的权利和责任安排。 预算的进一步认识 预算迫使经理们思想超前，即事先对变化的情况做出预测和准备。 评判以后业绩的一个最好框架 交流与协作（部门间协调，目标清晰） 预算过程使计划成为一种明确的管理责任。（“办什么事，花什么钱；办到什么程度，花多少钱；达到什么效果；谁负责，谁考核，考核谁－－新兴集团） 预算委员会 主要拟订财务预算的目标、政策， 制定财务预算管理的具体措施和办法 审议、平衡财务预算方案， 组织下达财务预算， 协调解决财务预算编制和执行中的问题，组织审计、 考核财务预算的执行情况 督促企业完成财务预算目标。 预算的分解 预算按时间分解 按季度 按月度 按旬或周 预算按部门分解 按责任中心分解 分解到人（最基本单位） 预算是企业管理控制的重要手段 管理控制是“把握企业航向的技术” 现代管理控制的一个重要特征就是通过财务数字把握企业方向 在一个企业中管理控制就是核实所发生的每一件事是否符合所规定的计划、所发布的批示以及所确定的原则 可控成本与不可控成本 能够通过一定的方式知道将要发生什么性质的成本 能够对发生的成本进行计量 能够通过自己的行为对成本加以调节和控制 预算表格示例 平衡计分卡 平衡计分卡是围绕企业的长远规划，制定与企业目标紧密联系、体现企业成功关键因素的财务指标和非财务指标而组成的业绩衡量系统 这个系统有助于企业实现战略目标，帮助企业寻找成功的关键因素，建立综合衡量的指标，以促使企业竞争的成功、战略目标的实现 五、预算实施过程监控与预算调整 分析差异 监控差异 分析预算错误 调查预料外差异 做出调整 认识行为问题 完善预算 预算差异分析要点 对预算中成本部分的所有支出种类进行全面检查 追踪所有收入来源----按地区、产品、市场以及销售人员进行分类 为制订改善措施，应将差异划分为价格、数量和时间三种类型 差异分析应从原因、改善措施以及措施可能带来的影响三方面进行 不是所有的差异都有合理的原因或改善措施，某些差异可能仅仅是偶然发生的 预算调整要点 只要有必要，就修改预算 假如预算被更新，则放弃原来的预算 对修改数字要有信心 严格而公正地修订预算 以弹性预算做衡量 考虑滚动预算 六、预算激励与预算考核 “人管”中的“人”须有良好的管理理念和思想 “管人”－－做到预算管人（预算硬约束和预算的可操作性） 与企业的人力资源战略紧密联系（激励机制） 七、集团企业的预算管理 与法人治理结构相适应 是对各控股公司实施财务监控的有效手段之一 扩大集团企业财务治理范围 优化集团企业财权配置问题 集团企业的对外投资预算 八、几个案例 新婴孩（NEWBABY）有限公司预算编制及实施全过程（详见讲义资料） 某国有大型企业实施预算管理的办法及效果分析 某大型高科技企业预算管理的实施 预算编制的方法 固定预算与弹性预算 增量预算与零基预算 定期预算与滚动预算 预算表格的设计与使用 差异 实际 差异 实际 差异 实际 差异 实际 预算 预算 预算 预算 合计 第四季度 第三季度 第二季度 第一季度 时间 项目 960000 240000 320000 240000 160000 销售收入 （元A） 80 80 80 80 80 销售单价（元） 12000 3000 4000 3000 2000 预计销售量（件） 全年 四 三 二 一 季度 成功的财务管理应向股东展现什么？ 财务 目标 指标 针对性 指标 初始阶 段行动 为了实现我们的战略目标，我们将如 何保持我们的学习和成长的能力？ 学习和成长 目标 指标 针对性 指标 初始阶 段行动 为了实现我们的战略目 标应向客户展现什么？ 客户 目 标 指 标 针对性 指标 初始阶 段行动 为了使股东和客户满