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5-3 TCL与飞利浦渠道联姻 事件：TCL牵手飞力浦 2002 年8 月22 日飞利浦与TCL 集团在上海共同宣布：两大品牌公司即日起在中国五 地的市场进行彩电销售渠道的合作。根据双方协议，TCL 将利用其销售渠道及网络优势在 国内五地的市场独家销售飞利浦彩电。 这是继海尔与三洋、TCL 与松下、海信与住友之后，国内家电企业又一次与跨国公司 达成销售渠道上的合作。一方面跨国公司对中国市场日益重视，开始借助中国家电企业的渠 道优势进一步渗透；另一方面，中国企业已经进入需要加速向国际市场扩张、以稳固自身竞 争力的阶段。飞利浦电子中国集团总裁用两厢情愿的婚姻来形容与TCL的合作。 飞利浦表示，由于对中国二级市场的渗透力不从心，与TCL 的最初合作将限于广西、 贵州、江西、安徽和山西五地。此前，飞利浦一直把主要精力投放在一级市场。TCL 则在 此前就一直未曾放弃与飞利浦合作的努力。早在2001年夏天,TCL总裁李东生就曾亲率人马 赴飞利浦总部，许诺放开渠道，为跨国公司提供在中国的分销服务。在李东生看来，国内彩 电、手机业的兼并是一两年内的趋势。与跨国公司合作，就有了使用其技术研发、生产制造、 国际分销渠道、元器件采购方面的优势，即引进了TCL 国际化操作的外部动力。 飞利浦与TCL 在中国的彩电市场都是重要品牌，双方认为，在现今全球经济一体化的 大形势下，合作将更有利于联手对外竞争，双方之间正在进行的渠道合作新尝试，将有助于 互相取得在中国市场上的共同增长。 《成功营销》视点：TCL牵手飞利浦意味着什么？ 新的渠道力量即将形成 TCL牵手飞利浦标志着TCL正在由传统的工厂型企业向渠道型企业转变；TCL的渠道 正在蜕变为专业的渠道运营商和独立的利润中心；制造商的渠道完全可以当作产品来做，将 自己的强势网络资源包装上市，去截获其它制造商的渠道利润；相对国美、苏宁等超级终端， 另一股能够抗衡它们的强大的渠道力量，可能将会在制造商中诞生。 当然，TCL 的渠道并不是要变成传统意义上的终端卖场，它在追求的是一种新型的渠 道组织和管理运作商，也就是说，未来的TCL 渠道型企业的渠道，可能包括连锁专卖等卖 场，也会包括上游的分销体系，等等。 此次合作背后又隐藏着些什么？ 飞利浦之所以会在原有的销售体系之外另起炉灶，是和飞利浦10%的市场份额已滑落 到6%的市场境遇等等原因有着直接关联的。可它为什么会找一个制造商来行使传统销售商 的职责呢？ 就目前市场来看，除了国美等卖场型渠道商之外，还找不到几家具有TCL、海尔、长 虹等制造商般的广域市场能力；制造商与制造商之间的企业文化、赢利理念更具有兼容性和 趋同性；借制造商的网进行合作，还可以方便的以此为纽带和基础，在资本、技术等领 域进行更多的交往。 飞利浦为什么找TCL 显然，这是和TCL的自有渠道优势相关的。说到TCL的渠道，这还得追溯到上个世纪 的九十年代中期。在1996 年，TCL率先推进了自有渠道的建设，在短短的两、三年当中， 它就在全国设立了5个区域管理中心，27 个分公司，170 个经营部，20000多个销售网点， 建立起了一个触角广及二三线市场的庞大营销网络(而这二三线市场的渗透、分销能力正是 飞利浦的软肋) 。这也为TCL带来了机构庞大、人员臃肿、渠道效益低下等不堪重负的后遗 症。为此，TCL 从1999 年开始，开展了一系列的渠道整改运动：打开各产品事业部的研、 产、销通道，进行渠道资源整合，在TV通道上实施销售多元化产品的航空港构想；2000 年的大规模渠道瘦身；2001 年底构筑包括物流运作通道、资金流通道、综合信息通道 和服务管理平台、客户资源管理平台在内的三通道两平台的计划。 这些渠道变革上的努力，使TCL 电器销售公司的员工减少了一半，使单次资金周转加 快了七天，使自己能在24 小时内能掌握全国所有区域市场进、销、存的变化；还直接促成 TCL在2001年成为了国内彩电销量的老大，还使TCL家电在去年彩电业全线亏损的情况下， 成为了拥有3 亿多元利润的赢利独狼。 渠道资源不停优化中的骄人业绩，最能说明TCL渠道健全和高效的优势。这为TCL的 销售网络向专业的渠道运营商转变赚足了资本，最终促使飞利浦将自家的女儿嫁给了 TCL 。 那些拥有强势自有渠道资源而不知向弱势渠道制造商贩卖、不知向其他区域市场的强势 渠道制造商交换的制造商，正在