浅析跨国公司人力资源本土化.docVIP

精品论文 参考文献 浅析跨国公司人力资源本土化 李静 （宁夏回族自治区人事考试中心） 摘要：在经济全球化越来越深刻地影响当今世界的形势下，跨国公司的全球资源配置向纵深发展。跨国公司作为经济全球化的主要载体，其竞争力不仅体现于拥有雄厚资本、先进技术、驰名品牌、完善的销售网络以及科学的管理等方面，更重要的是先进的人力资源管理模式。在诸多人力资源管理模式中，东道国人力资源本土化成为跨国公司普遍采用的人力资源管理模式。而在华跨国公司人力资源本土化作为其全球化战略的重要组成部分，对跨国公司整体经营战略和竞争力产生了深刻的影响。 关键词：跨国公司 人力资源 本土化 文化冲突 1 跨国公司人力资源本土化现状 近年来，跨国公司在东道国大力实施本土化战略。这种本土化已经从单纯生产发展到包括生产、研发、采购等各个环节，其目的是推动其全球化战略。本土化的核心是人力资源的本土化配置。主要表现在:海外子公司人力资源配置已经由局部本土化发展到全面本土化；由传统的单纯低端人才(普通员工)本土化发展到高端人才(高管人员、研发人才)本土化。跨国公司海外子公司的全部或大部分重要职位都逐渐由东道国的本地人才担任，在其海外设立的研发中心也大量雇佣本地的科技人才。 2 跨国公司实施人力资源本土化的动因 2.1 寻求资源最优化配置 寻求资源最优化配置是跨国公司人力资源本土化的动因。在人力资源方面，发达国家具有高效创新才能和战略组织管理才能的人力资源相对丰富，发展中国家则相对具有模仿制造革新才能、战术管理才能的人力资源，这就产生了劳动分工。从跨国公司发展规律看，人才本土化战略是全球化发展的必然结果，也是其全球范围内寻求资源最优配置的体现。跨国公司的全球化投资正是遵循比较优势原理而展开。由于各国公司间要素察赋差异的存在，又由于发展中国家初始的资本收益较高，一般发达国家的跨国公司会对发展中国家进行投资，一方面利用发达国家跨国公司的核心技术和管理优势等这些稀缺昂贵的要素，另一方面也利用发展中国家一些物质资源和人力资源等相对丰饶和廉价的要素。通过生产与研发本土化、人力资源本土化以实现发达国家跨国公司资源最优化配置。 2.2 解决文化冲突 日本管理学家威廉·大内认为:“每种文化都赋予人们互不相同的特殊环境，因此，虽然同样的行为原理对于不同的文化是适用的，但由于当地情况的差别而的社会结构和行为模式可能使其具有很大的差距。”这说明文化冲突在跨国公司管理实践中是不容回避的。 3 跨国公司人力资源本土化存在的问题 3.1 跨国公司进入东道国市场，在语言，沟通和交流上就受到了限制 语言障碍、个人价值观和管理态度等一系列文化差异，导致东道国技术人员与母公司在保持联系方面存在困难，它可能把公司总部人员与各个外国子公司隔离开来。这是跨国公司打开国外市场的同时，所要面临的相同的一个问题。比如西方人在处理问题时对事不对人，无论什么事先问事情对不对，然后才论及人。事情不对，无论你是什么人，该怎么处理就怎么处理。而中国人则相反，面对问题时潜意识上会先看这件事是谁干的，如果是某些特定的人干的，即使事情有问题，也会因情面在前，而影响了对事情的处理。中国人就人论事的方法无法适应跨国公司的制度化管理。制度化的管理非常重视文件化、数据化，这和中国人的习惯有很大的不同。 3.2 本地人员对外国公司的忠诚度比较低，流动性比较高 在中国市场，引进中国中高级人才，这对于跨国公司来说是一个具有极大挑战性的任务。因为本地人员相对于跨国公司自己国家的人员来说，忠诚度欠缺。一旦公司的高级管理人员“跳槽”，这些人才将成为竞争对手“猎取”的对象，因此他们带走的不仅是个人的经验与能力，而且可能是公司的部分业务关系，将给公司带来严重的人才及利益损失。 4 跨国公司实施在华人力资源本土化的策略选择 4.1 大力开设研究院，开发利用中国的本土人才，以达到盈利的目的 目前，世界500强中已有400多家落户中国，150多家在中国设立研发中心。高素质的技术人员、研究人员、管理人员无疑成为跨国公司的主要猎取目标。正如韩国三星集团总裁所言:“我们在中国设立研究院，主要是因为中国目前拥有很多通讯方面的优秀人才，这是韩国所缺少的。”其他跨国公司也十分重视通过在我国设立研究机构来吸引优秀人才，如摩托罗拉的20多个研发中心就有我国国内科研人员100多名。研究中心是跨国公司在东道国更好发展的源动力。只有针对东道国开发出适合东道国消费者需求的产品，才能最有利的满足消费者需求，以达到企业利润的最大化。因此跨国公司纷纷在东道国开设各类机构，充分利用中国高科技人才以实现其利润的目的。