电力企业“Y”型班组长培养体系实践.docVIP

精品论文 参考文献 电力企业“Y”型班组长培养体系实践 王薇 徐璐 葛阳 潘卓 　　（国网冀北电力有限公司检修分公司 北京 102488） 　　摘要：班组是公司最基层的组织单元，是企业战略发展的最终落脚点。国家电网公司实行班组建设，致力于打造一流班组，而班组长作为班组的“领头羊”，既是生产者，又是班组的管理者，是班组建设的关键所在。本文针对公司班组长队伍现状，创造性的实施了“Y”型班组长体系，完善了班组长队伍全过程培养方式，为公司后备队伍建设提供了坚实的保障。 　　关键词：电力企业 班组长 人才培养 　　一、“Y”型班组长培养体系实施背景 　　1.班组长队伍现状 　　国网冀北检修公司班组长平均年龄为39.7岁，本科及以上学历占比56.6%，中级技术资格及以上占比35.5%，电力行业技师、高级技师占比达82.9%。由此可以看出，公司班组长技能水平较高，但是仍然存在一定问题，主要表现在班组长文化层次还有很大提升空间，在40岁以下班组长中，有16人仍为中专、大专学历；大多数班组长是在以往选拔标准下走上班组长岗位，存在重生产、轻管理的现象；“三集五大”以来，公司各项管理制度及生产技术都发生了较大的变化，班组长对新出台政策的接受和理解能力都非常有限，在一定程度上限制了班组长作用的发挥。为建成先进省级电网检修公司，班组长队伍整体素质亟待提高。 　　2.“Y”型班组长培养体系实施的意义 　　为提升班组长队伍素质的整体实力，国网冀北检修公司建立了“Y”型班组长培养体系，基于班组长培养的全过程视角，通过“五维”培养体系设计和职业生涯“Y”型通道建设，高度融合班组长生产和管理双重职能，从班组长后备培养-班组长选拔-班组长培养-班组长考核激励-班组长退出全过程通盘考虑，实现班组长培养的闭环管理。 　　 　　图一：“Y”型班组长培训体系实施框架图 　　二、“Y”型班组长“五维”培养体系设计 　　1.超前谋划，建立“Y”型班组长后备培养体系 　　（1）选拔过程 　　民主推荐：由班组主持，召开会议进行民主推荐。民主推荐票数分散时，可以对得票相对较多的人员进行第二轮推荐。产生名单经基层领导班子审议通过后，作为后备班组长进行培养。 　　班组长提名：班组长根据班组成员日常工作开展情况，可以提名后备班组长人选，经基层领导班子审议通过后，列入培养名单。 　　单位选拔：通过考试考核等手段，结合日常工作表现，确定后备班组长人选。 　　（2）培养方式 　　后备班组长培养对象确定后，根据培养具备条件、所在班组情况及工作要求，制定培养计划。培养内容包括通用管理知识、岗位应知应会、岗位实践三个部分。建立后备班组长考核评估体系，充分发掘自身潜能，满足管理团队人才需求。定期举办后备班组长学习交流会，交流经验。按照末位淘汰原则，及时进行调整、补充，保证后备班组长的整体素质。 　　（3）考核内容 　　过程考核：按照工作表现考核后备班组长的学习态度。 　　书面测试：根据培训内容，组织专项考核，通过笔试形式考核学习效果。 　　单位考核：由基层领导班子对后备班组长表现进行客观评价，做出工作评定。 　　领导面谈：培养期结束后，对后备班组长进行面试，做出书面评定，作为后备班组长动态管理实施依据。 　　2.构建素质模型，建立“Y”型班组长选拔任用体系 　　（1）构建能力素质模型，科学设立选拔标准，建立科学、系统的班组长能力素质模型，为班组长选拔工作提供可量化的标准。将班组长能力素质分为职业道德、通用能力、管理能力、专业能力四部分。将被选拔人的胜任力水平与能力素质模型进行比较，对比较结果完全匹配的，优先选拔任用；对于部分胜任力特质不足的，可通过培训后任用；对于核心素质缺失和人格缺陷的，在人才选拔中尽可能避免。 　　（2）规范选拔任用程序，拓展选拔任用渠道，明确各专业班组长岗位所必须具备的学历、职称、技能等级、岗位工作经历等最低任职条件，按照民主推荐、公开选聘、考核考察、组织公示的规范程序，对班组长进行公开选拔，真正将思想觉悟高、责任心强、业务过硬、作风扎实、敢抓善管的优秀人才选拔到班组长岗位上来。 　　3.积分制培养+“订餐式”培训，建立“Y”型班组长能力培养体系 　　（1）积分制培养 　　公司统一组织计分评价，评价内容基础积分和奖励积分两大模块，其中基础积分涵盖七项内容，分别是履职绩效、论文发表、课题研究、技艺革新、制度标准、培训贡献和专业评价。奖励积分涵盖四项内容，分别是科技管理创新、典型经验、授权专利和个人荣誉。 　　班组长培养采取年度积分制培养方式，对班组长全员进行量化积分并排序，人力资源部聘用专业分析机构，结合班组长实际工作情况，给出诊断结果，根据诊断结果确定各班组长应提高的方向和目标。 　　（2）“订餐式“培训 　　所谓“订餐式”培训，就是遵循因需施教、量体裁衣的原