第二讲 张葳 战略管理 2-3章ppt.pptVIP

战略管理过程 上节介绍了“确定企业使命”相关内容。本节重点一起探讨“战略分析” 一、宏观环境因素分析（PEST分析）p37论述简答 影响企业的宏观环境由哪些要素组成？ 这些要素如何影响企业的战略管理过程？ 企业应如何对待这些环境因素？ 宏观环境因素主要包括： 一、政治法律环境因素 (Political) 二、经济环境因素 (Economic) 三、社会文化环境因素 (Social) 四、科技环境因素 (Technological) 资金需求启动资金、发展资金 案例3-6中国家电零售连锁企业的竞争环境介析 ROCH优势: 一是它们可以通过强大的销售网和销售能力向厂家大量包销或买断厂家部分型号，取得低成本优势，进而取得价格优势; 二是其专业化的服务和良好的品牌知名度 发展原因：家电连锁的规模，成为决定成败的关键要素之一。 分析原因：波特的五要素竞争力模式 企业竞争战略选择与实施 企业竞争战略要解决的两个核心问题 如何选择企业经营的行业 如何选择企业在一个行业中的竞争地位 2. 三种基本的竞争战略及其选择与实施 三种基本的竞争战略及其选择与实施 迈克尔?波特的一般战略 成本领先战略 差异化战略 集中化战略 成本领先战略 一、内涵： 以低于行业平均成本的成本生产“标准”质量的产品。 二、低成本的主要来源： 1、规模效应 2、内部管理 三、风险： 1、过分强调效率会导致企业失去与顾客需求转变的联系。 2、如果企业仅在价格上竞争，那么行业整体利润水平会下降。 3、许多形成低成本的方法是容易效仿的。 差异化战略 一、内涵：通过提供对买主来说在某些方面是唯一的产品或服务，以获取高于行业平均利润水平的利润。 二、关键：理解买主的需求以及研发的能力。 三、风险： 1）如果差异化易被模仿，则易转变为价格竞争； 2）基础广大的差异化可能被瞄准某一特殊部分市场的专门企业所把握； 3）如果战略是以连续的产品革新为基础，企业则冒这样的风险：巨大花费为其它企业追随铺路。 4）如果企业忽略了差异化的成本消耗，则不会给企业带来很好的利润。 集中化战略 一、内涵：选择行业中一个或一些细部，并满足其要求，而且好于目标更大的竞争者。 二、风险： 1）细分市场的消失； 2）其它企业的加入采取更集中的策略； 3）由于产量的减少，导致成本的压力。 三、行业集中度与生命周期分析P55（了解） 行业集中度 见表3-4 绝对集中度(CRn) 计算公式为: 生命周期分析p57（简答 论述） 外部因素评价中的关键问题 1. 竞争者曾对我们的战略做出了何种反应？ 2. 竞争者的战略曾发生了哪些变化？ 3. 主要竞争者的优势与弱点是否发生了变化？ 4. 竞争者为何正在进行某些战略调整？ 5. 为什么有些竞争者的战略比其他竞争者的战略更为成功？ 6. 本公司竞争者对其现有市场地位和盈利的满意程度如何？ 7. 主要竞争者在进行报复之前还有多大忍耐空间？ 8. 我们如何才能更有效地与竞争者进行合作？ （三）战略集团间的竞争 下列四个因素决定着一个产业中战略集团之间的竞争激烈程度： 1．战略集团之间市场相互牵连程度 2．战略集团数量以及它们的相对规模 3．战略集团实施产品差别化战略 4．集团战略的差异 （四）战略集团内部的竞争 * * 授课 张葳 * 确定企 业使命 战略 分析 战略 选择 及评价 战略 实施 及控制 反馈 反馈 第三章 战略环境分析p36 企业外部环境分析——知彼 企业内部环境或条件分析——知已 企业与环境的关系，好比 是船与水的关系： “水可载舟，亦可覆舟”。 政治法律环境 国家政局、政府政策、政府管制、立法…… 经济环境 经济增长率、财政和货币政策、利率、汇率、消费、投资、通货膨胀…… 社会文化环境 教育水平、生活方式、社会价值观、工作习惯、社会习俗…… 技术环境 技术总体水平、技术突破产品寿命周期、技术变化速度…… 企业 PEST分析图 二 、行业环境分析p44(论述) 行业环境属于外部环境中的微观环境。 主要分析本行业中的企业竞争格局以及本行业和其他行业的关系。行业结构及其竞争性决定着行业的竞争原则和企业可能采取的战略。 主要从两方面着手： 一是分析产业中竞争的性质和该产业所具有的潜在盈利空间，常用工具是波特提出的“五种力量模型”； 二是弄清该产业内部企业之间在战略上的差异，以及这些差异与其战略地位的关系，常用工具是战略集团分析法。 一、波特（M.E.Porter）的“五种力量模型” 同行业的竞争者 细分市场的竞争 替代品 顾客 供应商 讨价还价能力 讨价还价能力 替代品 的威胁 新进入者 新进入者 的威胁 波特的五种基本竞争力量模型 潜在进入者p