战略管理-06.pptVIP

本讲主要内容 竞争战略又被称为事业单位战略，主要研究当企业在一个事业领域经营时（这与集团公司的子公司或事业部考虑的问题相同）如何获取竞争优势，而所谓“公司战略”，主要侧重于如何创造“母合优势”问题。 一、成本领先战略的含义 二、差别化的含义与类型 三、顾客的购买标准 四、差别化战略的形成与误区 一、成本领先战略的含义 目的：足以说服大多数对手，不采取相同的战略模式。 范围：在全行业范围内的成本领先。 如果几十家企业的成本水平都低于另外几十家企业，则往往意味着新一轮竞争的开始。 从一些成功的个案来看，成本领先战略不仅要求企业的成本明显的低于对手，还要求它的质量指标达到产业标准，甚至某些关键指标领先于产业内的其他企业。 顾客价值主张 顾客价值主张代表企业透过产品和服务所提供给顾客的属性，说明了企业如何面对目标顾客群创造出有特色而又持续长久的价值。价值主张界定了企业打算向目标顾客提供的产品、价格、服务以及形象的独特组合，应能达到宣扬企业如何优于竞争对手，或者至少说明与竞争对手有和不同的目的。 在企业了解了目标顾客群的身份特征之后，就可以根据所提出的价值主张来确定产品的质量、性能标准。 最低总成本的价值主张 奉行成本领先战略的企业的顾客价值主张并不仅是成本最低，在质量、供货速度以及向顾客提供系列化产品等方面也应达到顾客的要求。 注意成本领先与全面感知质量是相互矛盾的目标，但一些质量目标与成本目标却使一致的。比如飞机准点飞行（质量指标）可以降低赔偿顾客的费用（成本目标）。 战略成本管理的长期性-小松公司的例子 1962年　推行质量圈运动，开展全面质量管理。 1964年 获“戴明质量奖”。 1965年　实施以降低成本为目标的ＣＤ（Cost Down）计划。 1966年　实施全面ＣＤ计划。 1967-1970年　成立小松欧洲公司、小松美国公司，致力于开拓国际市场。 1972年　实施Ｂ计划，改进大型推土机的可靠性并降低成本。 1975年　实施Ｖ－１０计划，在保证质量的前提下降低成本10％，减少零部件数量20％。 1977年　实施￥１８０计划，以未来的汇率为基准设定降低成本目标，保证产品的国际竞争力。 1979年　实施Ｅ计划，针对石油危机，制定降低成本的新目标。 成本驱动因素 为了实现成本领先，企业应该识别出价值链上每一种活动的成本驱动因素，特别是结构性驱动因素。 每一项活动都有多种成本驱动因素，例如，为了降低采购成本，可以考虑扩大定货量（规模），制定合理的采购政策（内部政策），减少中间环节（联系）等；有些可能会对成本有着显著的影响。 波特列出了10种成本驱动因素。 单项活动的成本驱动因素 1. 规模； 2. 学习（低成本学习曲线）； 3. 生产能力利用方式，如一分钟更换模具技术。 1969年丰田汽车公司更换1000吨级冲床的模具要花4个小时，而德国大众汽车公司（Volkswagen）只用2个小时。因此，丰田制造厂的经理大原太一下令要求赶超德国。信户花了6个月时间将内部调试从外部调试中分离出来，并逐步改进每一程序中所有相关操作，最后成功地将调试时间缩短到1个半小时。 接着，太一又指示他将调试时间减少到3分钟。一开始，信户觉得根本不可能，但很快就想出来新的方法来缩短调试时间。3个月后，他和丰田的主管们一起实现了目标。(见文“一分钟更换模具”，战略管理子目录） 价值链的联系 1. 价值链内价值活动之间的相互联系和利用程度，如看板管理。 2.价值链的纵向相互联系、纵向一体化； 3.价值链的横向相互联系。 1. 内部政策：例如，邯钢的模拟市场价格。 2. 时机的选择：率先行动效益（先入为主）和追随效益。 1. 地理位置 2. 政府等一般环境因素 实现成本领先的途径 控制成本驱动因素（不改变活动的内容，但改变活动的方式） 重组价值链（改变活动的内容和方式） 成本领先战略的形成 1.分析产业标准和关键性质量指标 2.明确顾客的价值主张 3.识别价值链，以及每项活动的成本驱动因素； 4.辨别竞争对手的价值链，以及成本差异的来源； 5.考虑每项活动的改进措施，形成初步方案； 6.将所有措施合成为一个完整方案，剔除其中相互矛盾的内容； 7.检验方案是否损害了企业已有的特色； 8.检验战略的持久性。 成本领先的决策误区 单纯追求低成本而导致设备过时， 过于专注于低成本而忽视顾客需求变化， 牺牲质量和特色， 只关心生产成本而忽视其他环节-如采购， 无意中的交叉补贴。 二、差别化的含义与类型 差别化：凭借品牌特色、产品功能特色、服务特色等来赢得顾客认同，而形成的竞争优势。 范围：全行业范围内的差别化优势。 功能差别化、知觉差别化与过程差别化。 寻求差别的着眼点 差别是指与竞争的差别，但把竞争对手作为寻求差别的着眼点，却未必