GE&IBM人才管理与继任计划最佳实践.pptx

GE&IBM人才管理与继任计划最佳实践;GE人才管理和继任计划最佳实践 IBM人才管理和继任计划最佳实践;1878年：托马斯·爱迪生发明了第一个低成本的耐用钨丝灯泡 1892年：汤普生·休斯顿和爱迪生电气公司合并，创建了通用电气公司;;Ralph Cordiner 董事局主席兼CEO “经济人员可能会限制通用电气公司的成长” 将GE分权，分成100多个业务部门 技术变革，竞争国际化，外部关系的重要性 对经理人培养三年的研究 决策：GE公司管理学院，Crotonville管理学院，纽约 “管理工作（The Work of Managing）” 分权的理论和实践 分析重要的环境趋势 1956-1961年 24节课程 一次13周 1500名毕业生;GE的继任计划以及建设和维护领导人才通路的方法;确立的公司流程…不是人力资源流程 彻底评估所有专业人士（大于100000人） 绩效、优势、弱点、就业兴趣、潜力 一个接一个地检查人才、结构和问题 用图示法展示，以比较，对比和逆向分析 “生活，在辛辛那提”…在公司中让人才亮相。 公开讨论绩效、潜力和能力（生动性） CEO时间投入…执行力度 文化：绩效、责任承担、一致性和改革性;;;;;;;;GE公司各单位C阶段课程日程安排;;;;;;;;员工自评 员工绩效 GE价值 独特技能 整体分级;;领导层的投入 公开讨论 规范化的流程;GE人才管理和继任计划最佳实践 IBM人才管理和继任计划最佳实践;“我认为，一个公司成功与失败的真正不同往往可以对接到一个问题：这个组织在发挥人的能量和才能事情上做得怎么。” Thomas J.Watson Jr,.1963年 …个人在做自己工作、学习和职业方面的决策时处于最方便的决策位置。将这控制和决策权转移到IBM人手上代表企业与个人之间一种非常新的关系。 Samuel J.Palmisano，2004年 ;2009年财富杂志将 IBM排在最佳领导人排 行第一的位置;综合人才管理;IBM业务和技术领导力：识别、培养和布置领导人才是关键;为今天和明天培养领导人才 确保IBM在关键位置上适时拥有恰当的领导人才可用 确立领导人才的质量和深度，以执行工作，领导市场 培养并加强管理能力 不断建设稳定的领导人才管道—在IBM自己培养人才和从市场获取人才资源之间取得平衡 IBM支持多样化创新;年度组织和高中管理审评流程（董事会主席评审） 董事会主席在业务部门和功能部门每年花费许多小时做评审，为组织能力和高中管理的能力建设做贡献 在企业范围检查行政和技术人才的广度和深度以及组织的重要原则 所有WW管理职位的候选人 根据公司需要和发展规划，在企业范围注意将正确的人安排在正确的岗位上 董事会主席的“5分钟操练” 重要岗位上的高级管理人员的布置和成熟度的月度讨论 公司部门复制“操练”法，为管理和技术人才安排的决策与培养通路发展承担相应的责任;继任计划：个人培养计划处在流程的核心位置;IBM：培养计划;业务和技术领导人才 IBM 2011年BTL循环时间表 ;2010年董事会主席评审模式流程图;重大能力差距 （如：服务交付；业务分析等等；支持增长的市场需求的技能；与成功接任重要领导岗位的特征相关行业，技能差距；退休人数上升，降低重要平台的技术能力和缩减技术专业范围（‘z’和储存）；缺乏解决方案，没能力将客户需求转换成恰当的服务开发，等等） 重大重组 （如：STG重组） 重大并购/强制破产和外包 （如AT&T交易等）; ; IBM Fellows 总数=10 IBM Fellow 管路总数=10 DES DES 总数=95 ;;; ; IBM布置比例目标包括内部提升以及从IBM外部聘用。 不包括并购中聘用和双边平移情况。 ; 多元化问题： 行动计划： 多元化问题： 行动计划： 多元化问题： 行动计划：;由于每个眼前需要重点关注业务单元确定出重要岗位…并为每个重要岗位建立成功就任者特征 成功就任者特征包含以下因素： 竞争力 能力（已证明的绩效） 经验（工作或学习中积累） 成功就任者特征多重目的： 描述成功履行岗位职责所需的重要能力和积累的经验，此经验有助于为就任该岗位做能力上的准备 该竞争力和能力是所设计的众条件之一，用来决定就任该岗位的能力成熟度和/或有助于布置予候选人。该成功就任者特征元素不是所设计的唯一条件。 可以用以评价在任者的长处，评价通路，并注意对现任者和通路的培养工作。;GBS-客户管理伙伴Account Management Partner GBS-项目经理Project Executive GBS-项目交付经理Delivery P