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管理核心五任务 目录 导 入 管理角色：加入公司 离开经理 第一单元 选择人：定义素质 追踪行为 第二单元 要求人：界定结果 掌控进程 第三单元 激励人：及时赞赏 激发动能 第四单元 培养人：在岗培训 建设反馈 第五单元 评估人：肯定进步 面向发展 案例：李明的烦恼 李明是个乐观而好心肠的人，整天一副笑口常开，无忧无虑的样子。同时在工作上也很敬业，是个公认的努力认真、乐于助人的人，并因此被提拔为他所在部门的经理。 但最近人们发现李明变了，以往的笑容少了，忧容多了，整天总是一副心事重重的样子。他的好朋友张平觉得他不象以前的李明了，很关心地问他发生了什么事，李明刚开始不愿意多谈，但在张平的一再询问下，终于道出了实情。 原来，上个月公司提拔他当经理的时候，他确实高兴了一阵，被公司认可和被提拔总是让人高兴的，但没想到这是噩梦的开始。他发现，他上任后，平时无话不说的同事和伙伴很明显地和他有了距离，以前上级很欣赏他的工作表现，但现在对他的责难却比表扬要多得多。过去他只要做好自己的工作，按时上下班就行了，轻松自在，但现在却要承担以前没有的压力。自从升任经理后，他每天要担心有没有人迟到或请假、会不会有人说不来就不来、张三是不是会操作新系统、交给李四的事情是否会出纰漏、王五和女朋友吵架，情绪不好影响工作怎么办……同时还要随时关注工作进度和质量，就算下班回到家，脑子里还放不下这些事情。 这种情况是他始料不及的，他变得心烦意乱，不知道该怎么办才好。 为什么？ 小练习：写字的新感觉 向经理的转变过程中会遇到的障碍 技能转变的挑战 工作惯性的挑战 成就感的挑战 管理者角色转换--业务骨干向管理者的转变 工作方式：直接控制→间接控制 评价标准：个人绩效→团队绩效 角色定位：队员→教练 从 I 型人到T型人 如何从 I 到T完成管理角色转变？ 树立正确的管理意识和心态 把上级当成你最大的学习资源 拜公司有经验的经理为师 多花时间在你的员工身上 主动参加公司安排的管理培训 平时多读几本好书 不断实践所学 各级管理者的管理重点 管理者角色层级定位要清晰 无论哪个层级：管理者的三大任务目标 完成绩效目标 带出一支队伍 形成一套方法论 经理的角色定位? 对客户：协作者 对下级：教练 对同级：朋友和顾问 对上级：辅佐者 经理的角色定位（请配对） 对上级：辅佐者 情境 班子会上提出意见未被采纳，会后当着下属表达个人的一些不同看法 觉得上级做事随意、朝令夕改，发牢骚、有怨气 那是上级（正职）的事，我没有权限。我认为应该“不在其位，不谋其政” 原则 在下属面前，只有职位意见，没有个人意见 以己之长，补上之短 谋上级之所想，成上级之所为 有效的管理就是正确地做正确的事 加入公司，离开经理 盖洛普路径Gallup Path 员工与团队管理的12个关键问题 Q1：我知道对我的工作要求。 Q2：我有做好我的工作所需要的资料和设备。 Q3：在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。 Q4：在过去的七天里，我因工作出色而受到认可或表扬。 Q5：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。 Q6：工作单位有人鼓励我的发展。 Q7：在工作中，我觉得我的意见受到重视。 Q8：公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。 Q9：我的同事们致力于高质量的工作。 Q10：我在工作单位有一个最要好的朋友。 Q11：在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。 Q12：过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。 Q12的三大理论依据 1、人本管理 才干是人之本，人应被区别对待，才干应被珍视； 人应该被重视和信任，应该获得成就； 运用管理四要诀：“选拔才干，界定结果，发挥优势，因材适用”，来发挥员工才干，帮助员工成功； 2、优势理论 成功需要发挥人的优势 才干是种子，优势是结果 3、成功心理学 研究人的“短板”和失败，管理是补短板 讨论：你为什么打5分？ 理解Q12的关键一：员工为本 理解Q12的关键二：夯实基础 理解Q12的关键三： 因才适用 培训内容模块与Q12的对应关系 案例研讨 他出差了，我有什么办法？ 问题责任划分 管理者能力与责任心分类 有效管理者的指导原则 原则一：以身作则（言行一致是建立互信的基石） 原则二：员工文本（员工是帮助你成功的主体） 原则三：心态开放（谦虚开放的学习心态） 原则四：注重成果（管理是追求成果的职业） 原则五：专注要点（专注在少数的20%目标上） 原则六：要事第一（保证时间始终用在要事上） 原则七：理性思考（系统思考，理性分析） 原则八：善用长处（要问他能做什么而不是他不能做什么） 总结 一条路径 两个作用 三个挑战 四种角色 五个任务 十二个问题 目录 导 入 管理角色：加入公司 离开经理 第一单元 选择人：定义素质