美世绩效管理项目系统培训.ppt

* * Video tape, debrief * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * “张华，你在上次会议上的发言效果不好，这次发言之前 你是否能先给我讲一遍。” “张华，你是否能把准备的发言先给我讲一遍，这样可以 帮助你熟悉一下内容，使你在现场能更加自信。” “李明，我感觉你这个人有点保守，你很难与其他人沟通信息。” “李明，如果在每周的例会上，你把项目的进展情况与我 们分享一下的话，对我们会有很大的帮助。” × √ × √ 反馈要着眼于积极的方面 如何进行负面的绩效反馈 不要因为是负面的，你就不做 你要先平静，找到一个合适的机会 尽量不要对员工的能力进行评价，而是转化成行为事件 不要滥用你的权利 给员工说话的权利 对于负面的绩效，如何去改正 营造开放/接纳型的工作环境 接受反馈是双赢的工作方式的观点 反馈要基于有明确的工作预期的基础之上 共同面对需要改进的工作，并及时肯定改进之处 认识到反馈是需要持续不断开展的工作，而非一次性的工作 在反馈工作前先“做好自己的作业” 在给予反馈前，先想好接受反馈对象会有哪些预期的反应。 一定要预先考虑接受反馈对象不同的身份、性别、年龄、个性等因素 营造良好的反馈环境 持续性的过程而非一次形式性的活动。 旨在使主管和员工非正式地评估过往的工作，强化有效率的行为，指导未来的工作。 必须贯穿整个绩效管理过程，并在最终绩效评估前向员工提出实际绩效与预期绩效出现差别的警示。 绩效可以针对当前的绩效、能力问题，也可以针对职业发展问题。 孙子兵法：“厚而不能使，爱而不能令，乱而不能治” 什么是绩效辅导 正式的绩效辅导讨论，可以为主管和员工提供以下的机会： 重新回顾双方对既定的行动计划的重视。 通过褒奖进步，增强达标的动力。 修正绩效目标和计划。 确定达到预定目标所需的新行动或计划。 进行绩效辅导的优点 使用开放式的身体语言 身体前倾 保持良好的目光接触 点头 使用简短的回答 停顿 问开放式的问题 复述对方的话 对对方的情绪表示理解 不时总结一下你所听到的内容 辅导的技巧：提问、引导与聆听的技巧 绩效辅导的沟通技巧 自由回答式的提问 例如：不要问: “你是否认为现在做的项目太难?”因为这将得到“是” 或“不是” 的简单答复。 应这样提问 : “ 请你谈谈你现在做的这个项目的情况。 ” 解释性的对话 例如：员工： “ 我对项目组的有些人员无法控制，这让人不满，因为这会影响我的成功。” 辅导者：“ 这表明你注意到你新管理的人的工作质量会妨碍你的成功。” 重新表述 例如：“ 至今为止，我可以说服主管们给予其员工正面的反馈，但我不一定总做得到这点。” 辅导者：“你是不是觉得你对这些主管们的这方面的控制力比较弱？” 公司战略 Feedback 个人绩效评估 组织绩效评估 沟通、共识 薪酬福利 职务调整 绩效改进计划 培训发展 制定公司、部门、个人目标 反复沟通、 建立共识 观察与纪录 中期评估与调整 指导与反馈 绩效计划 绩效辅导 绩效评估 绩效激励 1 4 2 3 F a c i l i t a t e P e r f o r m a n c e R e v i e w P e r f o r m a n c e E s t a b l i s h P e r f o r m a n c e & D e v e l o p m e n t P l a n P e r f o r m a n c e R e w a r d & R e c o g n i z e 绩效管理的主要流程 绩效管理的主要步骤 － 绩效评估 什么是绩效评估? 管理人员和员工需要讨论：对比于工作目标和职位要求，该员工的实际工作业绩和能力表现。一个正式的绩效评估应该在经理与管理人员进行。 步骤 管理人员周期性地审核员工的工作计划，确定该员工在何种程度上达到工作目标 管理人员和员工共同评估该员工现有的能力，并且确定该员工在考核周期内各种评估要素的结果与成绩 在评估的会议上，讨论应该侧重于对以前目标的建设性的回顾和未来的考核周期内的工作目标 管理人员应该指导或引导讨论的过程，就员工的绩效与要求具备的能力提供反馈 评估面谈应该为员工创造一个机会去共同讨论员工的短期和长期的职业发展目标 员工应该利用绩效评估的机会与自己的主管讨论自己关心的问题，以及达到目标所面临的障碍 员工和管理者都应该在完成的绩效评估表格上签字认可 E s t a b l i s h P e r f o r m a n c e